衡平之道：知己知彼，正确引导

　　在分析企业自身因素之外，企业也必须对信息化项目的承建方有所了解，既要知己，也要知彼。信息化项目的实施涉及到建设方与实施方两个企业，建设过程其实就是知识产品从实施方向建设方转移的过程。作为IT公司，承建国有企业尤其是计划经济烙印太深的国有企业的信息化项目，对实施方来说极具挑战性。一个具有高度品牌意识的IT公司，追求的不仅仅是拿到利润客观的大单，更重要的是通过成功的合作提升自己品牌。一旦失败，对于双方来说是没有胜利者的。只有取得成功，才能双赢，否则别无他途。

　　如何有效推动信息化?作为企业的决策者，一把手要做明白人，要注意从中国国情和企业的实际出发，做到心中有数，才能把握大局。如果没有企业一把手清醒认识和坚定的信心，并身体力行，信息化是很难推动的。

　　一、统一认识，正确引导。

　　统一认识是推动一项变革的开始。倪润峰曾经说过，一旦有人在会上公开反对你，那么作为一把手的领导核心就会大大降低。推进一项变革，要有强有力的领导集体，要用“谁挡道，谁下岗;谁不理解，谁调离”，“不换思想就换人”的坚决态度去推动，从决策层到管理层首先要在思想认识上取得高度一致，消除反对意见，才能取得行动上的一致。国有企业与外资企业有一点不同的是，他有自己的独特之处就是政治思想工作的优势。针对企业员工对待信息化的消极心理通过教育、宣传、沟通等多种方式进行正确引导，要讲究策略，努力营造出变革的氛围。例如有的企业打出“今天工作不努力，明天努力找工作”的口号，使员工感到危机感，为了保住饭碗，从而努力去适应变革的形势。

　　二、知人善任，纳良任贤。

　　信息化的过程也是干部知识化的过程，是知识型人才在企业中重新定位的过程。只有既掌握信息化知识又懂管理的复合型人才真正走上中高级管理层，才能为推进信息化扫平障碍。因此，组建一支优秀的实施团队十分关键。企业决策者要独具慧眼，善作伯乐，知人善任，纳良任贤，打破传统用人机制，破格任用一批信息化人才，尤其是要选准选好CIO这个关键人物。

　　三、总体规划，分步实施。

　　信息化是一个庞大的系统工程，具有长期性和阶段性的特点，不可能一下子全面铺开，所以首先要制定科学的规划，然后在规划的指导下，根据企业的具体情况和应用的重点，采取合理的投资和策略，分步实施，试点先行，逐步推广。

　　四、巩固成果，稳步推进。

　　在具体实施时，以企业急需解决的管理问题、关键的业务流程环节做为信息化的重点和突破口，要“雪中送炭”、实用为主，以取得实效，形成示范效应，来嬴得企业各层次管理人员对信息化的重视与支持，然后把已取得的成果通过制度化来加以巩固，从而稳步推进企业信息化进程。

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