引言：企业信息化建设是促进国有大中型企业发展的必然之路。对于正在或即将进行信息化建设的企业来说，信息技术的进入和由此引发的组织结构、业务流程的管理变革，将打破企业原有的动态平衡，不可避免地引发从企业决策层(高层领导)、管理层(部门领导)、技术层(IT人员)以及作业层(普通员工)各个层面的震荡。如何有效推进企业信息化建设，是摆在企业最高决策层面前的一个重大课题。

　　当前国家信息化的基础和重点在于企业信息化，而企业信息化的重点和难点在于企业管理信息化。什么是企业管理信息化?简而言之，就是企业为了适应生存和发展的需要，不断的引进信息技术并由此持续的推动管理变革的总和。信息技术与管理变革，可谓企业信息化建设的左右两翼，缺一不可。去年年底，国家经贸委和信息产业部在联想公司联合召开的推进企业管理信息化工作现场会上，联想、海尔、斯达的现身说法，着实给100多位来自国有大中型企业的负责人们上了一课，使老总们的思想上引发了不小的震撼。企业信息化不仅仅是信息技术的应用，更重要的是管理创新和变革。吴邦国副总理在会上就企业信息化与企业管理变革的互动关系的精辟论述，极大的丰富了企业信息化的内涵。他的与会和讲话，更加重了这次会议的重要性和对今后企业信息化的深远影响。

　　国家的重视和决心是显而易见的，关键在于企业如何来落实。吴邦国副总理的《大力推进企业信息化建设，带动各项工作创新和升级》的讲话和国务院《关于加快推进企业管理信息化建设的指导意见》这两个文件，无疑对今后的企业信息化建设具有重要而又现实的指导意义。

　　在过去的几年当中，许多国有大中型企业的信息化建设无论是在资金投入还是人才引进方面，都花费了很大的力气，但是信息化对管理水平和效率的提高并不明显。通过与先进企业的对比，寻找差距，企业老总们必须要重新来认识和理解信息化的内涵，重新审视自己企业信息化建设所面临的严峻形势。

　　在这种大形势下，作为一个国有大中型企业，针对本企业的具体情况，如何有效推进企业信息化建设，是摆在企业最高决策层面前的一个重大课题。

　　信息化变革的不同角色分析

　　对正在或即将进行信息化建设的企业来说，信息技术的进入和由此引发的组织结构、业务流程的管理变革，将打破企业原有的动态平衡，不可避免地引发从企业决策层(高层领导)、管理层(部门领导)、技术层(IT人员)以及作业层(普通员工)各个层面的震荡。企业组织框架的重组、流程的再造，就意味着权利和利益的再分配;强化管理和控制，势必和一些习惯势力产生碰撞。推动这种变革的难度和阻力可想而知，是十分巨大的。意大利思想家马基雅维里在《君王论》中提出，世界上没有比推动变革更难的事件。在此过程中，不仅有来自个体的阻力，也有来自组织的阻力。

　　表现在决策层、管理层、技术层和作业层的不同心理反应有以下几个方面：

　　决策层在决心实施信息化项目时，承担着巨大风险，信息化是一把双刃剑，搞好了可以强身健体，弄不好则会伤筋动骨。最了解企业深层次问题的是企业自己。机构臃肿，冗员过多，流程混乱，信息不畅，这些都是亟需变革的方面。但是在长期传统模式下运作的企业，内部关系错综复杂，许多事情取决于微妙的人际关系，往往推进一项工作需要平衡上下左右的关系，否则是很难推动。所以，决策者最大的担心不是企业在吸纳信息技术的困难，而是如何巧妙应用由于变革引起的权力和利益再分配所产生的矛盾的能力和技巧。与此同时，企业领导班子中知识结构老化的成员也会因为要接受和适应新技术而产生厌烦情绪。处理好这些问题，对于今天的中国企业决策者来说并不轻松。

　　管理层担心的一方面是对新技术的恐惧，比如网络化办公改变了原有的工作习惯和方式，需要学习和适应计算机环境。但是长久以来人们总是把计算机当作莫测高深的高科技，现在要亲自掌握它，心理上有一种自然的抗拒，有人喻之为“恐网症”;另一方面是对自身利益的顾虑。因为多数部门领导一般会担心自己的利益受损，对于变革一开始就持否定态度，这是实施企业信息化的一个最大障碍。而且由于信息技术的高效能提高工作流程和行使职能的规范性和透明性，必然会触动一部分人的既得利益，导致权力和利益的重新分配。所以这些人出自对自身利益的考虑，对待信息化往往是口惠而实不惠。

　　技术层一方面感到压力很重，权微而责重，如果项目失败，责任可能推到他们头上，成为受人指责的替罪羊;另一方面，信息化给他们提供了发挥才能的舞台，使他们从幕后走到台前，从单纯技术范畴走到更广阔的天地，更多地参与企业管理和决策，从而实现自我价值。

　　作业层最担心的是岗位的变迁，企业会不会因为信息

[1] [2]  下一页