在信息化建设的过程中，信息化建设要为业务服务，这已经成为信息化实施过程中的一条基本规律。如果信息化不能支持业务的发展和运作，那么信息化建设就失去意义了。

　　但很多惨痛的案例也让企业反思信息化建设的这项原则：业务部门作为需求的提出者，一定就要成为信息化建设的主导者吗?真的是要由业务部门来决定信息化需求，IT系统建设就可以一往直前了吗?但如果不是这样，那么双方应该扮演什么样的角色?

　　谁来主导

　　对于这样的问题，并不是一开始就能够达成共识。

　　在企业内部，信息化需求经历了从无到有的过程，可以根据信息和业务部门双方对IT需求的决定权程度不同，将其大致分为四个阶段：启蒙阶段、IT部门决定阶段、业务部门决定阶段、IT与业务部门共同决定阶段。

　　其中，IT部门决定需求的阶段通常是企业刚刚尝试信息化，应用水平比较低，部门人员各自为政，没有专门关注需求拓展的阶段。在这一阶段，一般是由企业信息部门的技术人员(或外部软件开发商)在向企业业务部门了解了基本的信息化需求后，提出一个相应的解决方案。如果业务部门没有异议，便按照该方案实施开发。

　　这种由信息部门主导需求的IT建设模式，一个最大的问题就是由于知识背景的不同和理解上的偏差，技术人员很难做出真正符合业务部门需要的方案，然而这样往往会导致开发出来的信息系统不好用、不适用，不能有力地支撑业务的发展，相反也会给业务部门带来许多烦恼。

　　但如果由业务部门主导信息化需求，业务部门会关注如何解决部门碰到的问题，这样思考的角度难免会陷于局部和短期，他们就会将信息化投入成本视为信息部门单独处理的问题，同时业务部门也就俨然以评判者自居，超然在信息部门之上“指点江山”。

　　并且由于业务部门对信息技术的了解并不深入，往往会提出一些不切实际的要求。这就造成信息部门难以处理相关的需求，同时双方会相互猜疑对方的工作能力和协作诚意，给充分的进行沟通蒙上了阴影，影响到今后的工作开展。有时，信息部门还可能发现业务部门提出需求的连续性下降，出现了多变和泛滥的趋势。信息部门会感到业务部门需求一天一个变，难以招架，信息化建设项目也会由于需求的不断变更，一拖再拖，难以收尾。

　　由业务部门主导信息化需求，同时也会出现滥用权力的现象。当管理、流程的改造涉及到一些部门的利益时，业务部门往往利用权力，维护部门利益。他们不是从企业的角度，而是从自己部门利益的角度出发来衡量信息化的意义，在各方面为自己争权，从而给企业整体的信息化进程制造障碍。

　　摆正位置

　　如果业务部门武断地认为，“业务部门的主导作用就是由用户提出需求，由信息部门来实现”或“开发是信息技术部门的份内工作，我们只管使用系统，有问题就由信息部门来改”，那么抱有这种“你开发，我使用”态度的用户，通常不会主动参与到信息化开发过程中去。但事实上，信息化建设需要业务部门的全程参与。

　　在企业信息化设计和开发的过程中，业务部门的作用同样重要。信息化的最终用户是业务部门，所以业务部门对信息化建设的最终结果应当担负起相应的责任来。事实上，信息系统的建设本身是个过程，而不是一次单点交付，在这个过程中存在许多控制点是业务部门可以发挥作用的。

　　同时在信息系统上线以后，业务部门应当积极地参与到学习活动中以配合系统上线。如果业务部门把学习信息系统看作是额外的负担，缺乏学习的主动性，那么信息系统的实际使用效果自然也就难以保证了。如果他们认为：信息化开展得不好，是因为信息技术部门水平低，实现不了用户的需求，甚至把信息化发展不利的责任完全归咎于信息技术部门的技术水平，却不考虑自己的信息化操作能力如何，就更是一种不负责任的态度和做法，这将会极大地挫伤信息部门人员的积极性，并对企业信息化的实现构成人为的障碍。

　　企业信息化要成功，业务部门在信息化建设过程中投入和付出的努力同样十分重要，通过理清业务部门和信息技术部门在信息化建设中的相互关系，避免出现任何一方不得不单独承担义务和责任的情况，这样可以使双方更好地在信息化建设中摆正自己的位置，确保业务部门与信息部门明确各自的职责，相互协助，正确处理信息化建设中的各种问题，从而最终提高信息化建设的成功率。

　　企业战略引导

　　而为了使企业能够长期良好地发展，企业在制定整体战略时，不能不考虑新技术的发展。新技术已经可以对新的商务模式起到主导和推动作用，是思考战略问题所不能忽视的因素。

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