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| 实践奥运三大理念坚持项目管理创新 |
| 作者:吴涛 刘伊… |
来源:互联网 |
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发布时间:2009-2-12 17:02:46 |
渠道，学有载体，有效推进了素质工程建设，提高了全员综合素质，适应了奥运工程建设需要。以岗定责，分层管理，确保项目经理部的高效运作。项目经理至外施队伍自上而下的层级管理体系是指按照业务系统设置主管领导、对应的业务部门及业务人员，形成以项目经理挂帅、以各业务系统为主线、以具体业务部门和管理人员岗位责任为节点的管理体系。在具体管理过程中，实施“逐层解决问题法”，即最高管理层负责总体工作统筹安排，首先将项目工作按轻重缓急分类，重点安排好各部门（人员）工作的相互衔接和先后次序，然后将具体事务交给各业务部门（人员）实施。
（三）建立科学系统的过程控制体系，加强建设工程项目集成化管理
奥运工程充分运用项目管理的系统方法、模型、工具对工程项目共享资源和利益群体进行整合，实行集成化管理，达到工程项目设定的相关具体目标和投资效益最大化，充分体现了工程项目管理过程系统集成和内在规律的本质要求。1.采取“质量、工期、成本”定量化控制手段，确保奥运工程建设的高水平管理
（1）切实落实有效的质量控制措施。在实施样板制、“三检制”、隐蔽工程检查制度、技术交底制度、混凝土浇筑“两申请”、旁站监督制度、见证取样制度、质量分析会制度等有效管理制度的基础上，还实施了其它行之有效的质量控制措施。国家游泳中心工程重点实施了施工组织设计和重要方案的专家审查制、重大质量安全问题的专家论证制等；对于特殊施工过程，老山自行车馆工程项目经理部技术人员还将总公司的特殊过程作业指导书发给工种负责人和班组长，在深入学习的基础上加以实施；奥运村工程以劳动竞赛为载体，先后组织分包单位十余支青年突击队全面开展劳动竞赛，打造奥运精品工程，切实提高了工人的劳动积极性和工作热情，有效保证了施工总体目标的实现。
（2）推行新型进度控制模式。奥运工程结构复杂、建设工期紧迫，为加快施工进度，避免过去决策犹豫不决、计划经验估算的弊端。总结采用了先进的定量化控制做法，特别是对带有统揽影响全局的工作采用一些有效的“提速”模式。
1）“项目总经理”模式。大型国有企业集团主要领导进驻奥运工程施工现场进行指挥调度的“项目总经理”模式为提高奥运工程建设管理效率、加快施工进度发挥了重要作用。国家体育场、北京射击馆项目等均采用过这种模式。
2）“大计划”控制模式。国家体育馆项目总承包部采取“大计划”控制模式，将与项目管理目标、施工进展全过程及施工进度密切相关的全部工作都纳入计划管理中，统筹计划施工各阶段的工作内容、工作程序、持续时间和逻辑关系，运用一系列的检查、分析、控制、奖罚、沟通等手段来组织实施，使项目各项工作进展均处于受控状态，确保国家体育馆施工任务紧张有序地完成。
3）建立分区管理体系。北京奥林匹克公园射箭场工程的承包单位为确保工期，与总承包单位建立了分区管理体系，开创了平行施工、多线共进、自行流水的施工方法；占满空间，用足时间，为保证工程按时竣工奠定了基础。
（3）实行分包单位工程款拨付会签制。为强化分包单位在合同、进度、质量、安全等方面的管理意识，真正做到各项管理与经济利益挂钩，奥运工程总承包单位项目部在支付分包单位工程款时实行拨付会签制。每月对分包单位拨付工程款时，财务部填写拨付工程款会签单，由经营、技术、质量、工程、安全等各部门签署意见，再经主管部门副经理审批，最后报请项目经理审批，形成严密、透明的资金拨付体系。北京奥林匹克公园射箭场工程、国家游泳中心工程等通过实行分包单位工程款拨付会签制，严格控制资金支出，对于成本目标的实现起到了一定的作用。
2.完善安全管理责任考核体系，确保奥运工程安全生产高标准管理
（1）全面落实安全生产管理责任制。奥运工程项目各方主体互相签订安全责任书，实现了安全管理目标责任的层层分解和落实。
1）施工总承包单位与各分包单位签订安全责任书。施工总承包单位与各分包单位签订安全责任书，层层分解和落实安全管理目标责任，将安全责任和措施落实到每个岗位、每个安全生产管理人员，并对安全管理目标责任实施定期定量考核。五棵松文化体育中心工程总承包部在对施工人员进行安全教育的同时，采取与各分包单位签订冬季施工安全责任书等措施，确保施工区和生活区无安全事故发生。
2）“2008”工程建设指挥部与各参建单位、属地区政府签订安全责任书。为了确保各奥运工程安全、质量要求的落实，“2008”工程建设指挥部与奥运工程各参建单位、属地区政府分别上一页 [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] ... 下一页 >>
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