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| 实践奥运三大理念坚持项目管理创新 |
| 作者:吴涛 刘伊… |
来源:互联网 |
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发布时间:2009-2-12 17:02:46 |
合同管理、信息管理）、五控制（质量、工期、成本、安全、环境等目标控制）”的集成化管理，而且还注重风险识别控制和劳务层与项目文化建设等。集中起来有七个方面的创新点：
（一）规范采购和总分包履约责任主体行为，强化了合同制管理1.引入制定新型的材料设备采购管理办法，保证了采购质量和效益
（1）实施了采购备案管理。无论是建设单位直接采购材料设备，还是由施工承包单位采购材料设备，均需要进行备案。由建设单位直接签订采购合同（包括建设单位为第一顺序签订人）的，由建设单位进行备案；由施工总承包单位签订采购合同的，由施工总承包单位进行备案；由纳入总承包合同范围内的分包单位签订采购合同的，一律由总承包单位负责进行备案。国家体育场——“鸟巢”、五棵松体育馆、北京射击馆等奥运工程都实施了采购备案管理，做到了分工合理、责任明确、流程清晰、规范有序。既保证了施工生产的需要，又为集中批量采购创造了条件。
（2）建立健全了项目部采购合同管理机制。施工单位项目部通过成立合同管理小组、指定合同归口管理部门、配备专职合同管理人员，统一组织项目采购合同的管理工作。同时，通过完善工作责任制度、监督检查制度、统计考核制度、合同档案管理制度等采购合同管理制度，加强采购合同管理。北京射击馆项目部大力建立健全项目部采购合同管理机制，保证了较好的采购质量和效益。
2.规范总分包合同管理，构建了和谐的总分包团队
（1）采取集团成员企业内部招标模式，加强规范分包单位的管理。为进一步树立总分包双赢意识，施工单位采取集团成员企业内部招标模式，规范集团成员企业的总分包管理，在集团内部成员企业分包单位推行工程量清单计价模式，实行“先签合同后施工”，分包合同签订率为100%%，以合同管理手段规范集团内部分包单位的管理，从而建立一个和谐的总分包团队。五棵松篮球馆总承包部实行工程量清单计价模式确定总分包内部经济关系和“先签后干”的切实举措，得到了集团成员企业分包单位的一致认可，专业施工分包合同的如期顺利签订，为工程的顺利实施和总分包内部经营核算奠定了坚实的基础。
（2）实行阶段性“合同履约评价”，及时规避总分包管理风险。为了强化合同管理过程控制，各奥运工程项目的总承包部对专业分包单位分季度进行阶段性合同履约评价，评价内容包括分包单位的质量、安全、进度及成本管理等方面。评价以定量分析为主，定量分析与定性分析相结合，强调以数理统计分析说话，通过分析发现问题，制定整改措施，从而有效规避总承包风险。五棵松文化体育中心工程每季度进行一次总分包合同履约评价活动，并将上季度的总结评价与本季度的改进措施相结合。通过对分包单位的及时“预警”，并及时解决问题，可以将问题消灭在萌芽状态，减少了后期纠错整改的麻烦和无谓的损失。
（二）健全完善施工管理组织体系，实行有效的沟通与协调管理
1.建立了政企之间自上而下连贯的沟通与协调渠道
由北京市2008工程建设指挥部和北京市建委牵头建立缜密的质量管理体系，为实现工程的创优目标提供了良好的外部管理环境。通过这种自上而下连贯的质量管理体系，使得施工项目部能够随时保持与北京市2008工程建设指挥部的紧密联系，及时贯彻上级下达的各项指示和标准，现场的质量状况能及时直接反馈到上级主管部门，同时能够随时得到上级相关业务部门的指导和帮助。
2.建立了承包单位内部的沟通与协调信息网络
通过建立以项目经理部内部关系、项目经理部与企业集团之间的关系为基础的信息网络，明确了项目管理责任人的职责、权限、利益，并明确了项目机构设置、目标责任指标、项目风险抵押及项目考核等内容，为项目经理部与企业集团之间的沟通与协调奠定了基础，保证了奥运工程建设优质、高效完成。
3.建立了定期报表报送及例会制度
通过推行报表报送及例会制度，建设单位、监理单位、设计单位及施工单位可以及时就工程项目实施中出现的问题进行具体分析，面对面地沟通与协调。同时，加强了项目的协调与沟通管理，从而保证工程的顺利实施。4.开展争创“学习型”项目部活动，努力提高项目团队整体素质和业务水平奥运工程管理中，不少总承包商项目部以争创“学习型”组织为契机，秉承创新理念，在取得丰富科技成果的同时，打造出了一支朝气蓬勃、团结肯干、勤于学习、勇于攻关的项目团队。
通过创建“学习型”项目部，学有制度，学有形式，学有上一页 [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] ... 下一页 >>
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