| 访谈：中国石化工程建设公司信息技术（IT）中心主任 高学武 |
| 作者:佚名 |
来源:项目管理者联盟 |
点击量: |
发布时间:2008-12-18 13:59:13 |
商也加入到为工程建设行业服务的队列中，他们在为行业服务的过程中培养着这方面的人才，一批学校也在重点培养项目管理人才，一批尖子人才在逐步显现出来，发挥着重要的作用。虽然高水平的信息化人才缺乏，但我们应该看到发展趋势是良好的，我们期待着更多高层次人才的不断涌现出来，推进行业信息化向高水平发展。无论是学校培养的还是软件公司的掌握理论的人才，关键还是要通过更多的实践机会向高层次发展。
我公司建立有自己的信息技术体系，分为三级，第一级信息技术委员会，是公司信息化领导决策参谋机构，由主要部门负责IT工作的领导组成。第二级信息技术中心（50余人），是公司信息化的核心机构，代表公司行使信息技术体系的管理职责，同时也是实施信息化的主力军。第三级信息技术小组，是公司各部门进行信息技术开发和应用推广的骨干。可以说我们有一支近百人的信息化队伍，这支队伍中既有信息技术人才，也有专业人才，对于大型IT项目，我们一般会组建一个由多方面人才组成的联合项目组实施，在实施过程中发挥各次的长处，也相互学习，逐渐培养出复合型人才和高层次人才。这支队伍每年都按需进行培训，同时按需调整和补充。重点人员几年甚至几十年都固定1-2个专题进行不断的开发和推广，也就是专业化培养，高水平人才是等不来的，我公司人才培养战略主要还是舍得投入和在实践中锻炼成长。在软件供应商还不具备咨询能力的情况下，企业的信息化不能只重视投入资金，也应该重视投入人力，培养自己的信息化专门人才，软件商的人才代替不了我们的专业人才。信息技术人员与管理专门人员有机的结合不失为一个好的选择。
八、工程项目管理信息化是一个庞大的系统工程，其中包含了合同管理、进度管理等多个系统层面，其最终的使用者是工程具体的管理人员，如果把工程项目管理信息化作为一个项目来看，那么在其开发建设过程中，面对如此纷繁复杂的关系，如何做好需求分析，才能确保其拥有最大的实用性与可操作性，而不是成为形象工程？
高学武：前面我谈过，正因为项目管理的复杂性，不要试图用一个系统解决所有的问题，也不要寄希望于一次或短期解决所有的问题，还得统筹规划，分步实施，先易后难，抓住重点和主线，系统构架要自上而下分析，模块设计和实现要自下而上。下面谈几点不成熟的想法供参考。
1）重视系统的策划工作，要有一个良好的适应企业发展的总体构架，这个构架要有相对的稳定性，经得起考验，几年甚至几十年都能够指导企业信息化的发展，避免短期行为。
2）需求分析应该双管齐下，既要对建立的项目管理系统功能和数据流程进行分析和定义，也要对项目管理活动进行设计，对项目的各种资源进行整合设计，如定额、编码、标准工作分解、规范和优化管理流程、岗位分工职责等，并形成书面材料。这样就既建立了一套项目管理标准，也建立了一套与管理标准相适应的软件系统，同时推广管理标准和软件，可解决实用性与可操作性问题。
3）以前面谈到的五条线为主线进行需求分析。
4）工程投资的大部分都用于购置设备和材料，对工程材料实施有效的管理，是降低投资的重要方面。从材料供应链的角度，也就是从设计、采购和施工的每个环节对材料进行管理与控制，已成为项目管理的一个重点。另外，电子商务已越来越普及，网上采购，在线询报价减少了许多不必要的环节，提高了采购效率。
5）传统的项目管理软件涉及的范围进一步扩大，形成系列。除传统的进度计划功能外，向设计管理，估算与费用控制，费用/进度综合检测，风险分析，合同管理，工程财务管理，材料控制与采购管理，施工管理等方向发展。
6）核心与边缘系统、单项与集成系统并行，强调工厂生产周期的信息管理。由于参与项目建设的各方业务范围不同，职责不同，对项目管理的深度与广度要求也不同，软件商应提供的产品应多样化，核心与边缘系统、单项与集成系统、通用与专用系统并行，以满足各方的不同需求。目前，工程数据库已成为项目最重要的资源，工厂生产周期的信息管理已成为各工程公司研究的重点。工程公司不仅要考虑本身系统间的共享，同时也要考虑满足项目建设中各方对信息共享的要求以及业主运行管理对信息的要求。
7）正视差异，强化特色，重视引进、委托开发或二次开发。要善于站在巨人的肩膀上发展自己，没有必要所有的模块都从头开发，引进高水平的软件不失为一种策略。对于引进的国外软件，由于文化背景的不同，管理有一定的差异是正常的，为此，需要对引进的软件进行适应企业管理模式的二次开发（客户化），但并非所有的差异都需要改进。另外，委托软件供应商进行二次开发是一种较好的办法，可以发挥各自的优势，实际上就是购买服务，大部分软件商愿意提供此服务，这本身就是互惠互利的事情。上一页 [1] [2] [3] [4] [5] [6] 下一页
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