项目产品主要都在项目实施阶段生产出来，在这一阶段投入的人力、资源较大，各个方面协调比较多。在该项目中，进行软件编程与测试、与需方港口前期业务相关人员的具体沟通、与有关设备供应商的具体交流、阶段性设备安装调试，直至全套系统软件和技术文件的完成等，都发生在这一阶段。为了能够成功地完成项目产品，项目团队进行了大量反复的具体编程、学习、沟通、修改、软硬件安装和调试工作。

　　如前所述，该项目涉及到的主要技术领域包括集装箱管理信息系统、无线网络系统、综合布线系统等，我们项目团队不仅要解决开发过程中遇到的技术难题，还要花大量时间和精力了解集装箱业务具体的细节性的需求，学习集装箱港口生产工艺、航运行业相关常识、解决硬件集成过程中出现的各种问题等，以及反复地和建设单位、相关设备供应商、公司上层等进行必要的交流沟通。

　　项目计划和项目实施是相互渗透、不可分割的活动。在该项目的实施中，采取谁实施谁计划的原则。虽然项目经理负责整体项目计划，但编制该计划的大量基础信息均来源与各技术组和技术人员。事实证明，按照这一原则，项目计划的编制更加合理、可行，实施起来更加顺利。

　　在这一阶段，利用计划的基准功能，对该项目进行了有效全过程管理。

　　3、综合变更控制

　　综合变更控制是指在项目生命周期内对项目变更进行识别、评价和管理的工作，这也是项目经理及其项目团队的一项重要工作。如前所述，该项目的复杂程度高、涉及面较广、实施周期长，所以其中的变更是在所难免的。

　　前面已经讲到，该项目由于前期业务人员参与力度不够，随着港口建设及港口相关业务专家陆续到位，在此过程中，大量需求二次涌现，为了有效控制这些需求，我们同建设方明确表示，所有需求申请，必须经过双方专门人员分析后执行。确认这些需求变更人员有：建设方一业务部经理、商务部经理、本人及我方业务分析人员，当时机构名称是“业务策划”。

　　当有新的需求变更要求提出的时候，作为项目经理，我都会召集项目团队相关人员，进行协商讨论。然后一起同“业务策划”相关人员协商。

　　1)确保变更对各方有利：通过范围、进度、成本、质量等关键项目指标的权衡，对变更引起相关关键指标的变化，充分分析。

　　2)快速决策：建立良好的变更流程，由于提交的变更请求，有时候影响到改请求的下道工序上工作的安排，故此变更审查的成本必须加以考虑，提高变更决策的效率。

　　3)对待变更的态度：项目管理是一个不断沟通和协商谈判的过程，项目经理要具有充分的协调能力和管理能力，尽量减少变更的发生，且对变更进行有效管理。

　　4)变更遵循流程：由于本项目需求变化不断调整，为了识别有效变化，我们遵循：填制申请单;团队相关人员讨论;提交“业务策划”组协商，并给出最终确认。

　　4.项目管理辅助工具的运用

　　在进行项目整体管理过程中，我们利用了MS PROJECT,VSS等工具，进行项目管理和配置管理，这些工具在大型项目中，使工作更加便于管理，其效果我认为在大多数项目中，都得到了验证。

　　5.经验教训

　　虽然在本项目实施过程中，充分考虑了项目的整体整体管理，但是在实际工作中也遇到一些问题：

　　1)接口定义不清：由于一个项目中多专业、多角色参与，在日常同客户交流中，由于团队成员的经验、经历差异，有些团队成员在私下同客户讨论的问题，客户认为成是他们的需求，就是要实现的功能。针对此，我们项目组及时同客户高层沟通，召开部门级会议，明确：在私下讨论的问题，仅仅作为大家互相学习好交流的机会，不作为项目范围的依据。别明确需求变更申请的流程。

　　2)没有充分估计无线产品提供商的支持能力。在项目实施中，无线产品提供商支持力度不够，测试出现问题不能及时解决，造成项目一度出现被动。出现此类问题，我们及时同公司高层沟通，在高层与提供商的努力协调下，使事情得以控制。

　　3)对港口方，新进入业务人员的数量、能力和来源估计不足，造成一个阶段中工作进展受到影响。

　　总之，纵观这一历时1年的工程项目的顺利实施和收尾，应该得益于我们在项目进行的最初期阶段就引入了项目整体管理理念和方法，引入良好的工程管理软件，对项目进行了科学、规范的整体管理。通过项目整体管理，使项目所有的组成要素在适当的时间

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