全球化时代，公司并购高潮迭起，特别在中国施工行业中，目前行业集中度较低，竞争处于较低水平，行业发展缺乏大型领导企业集团的支撑和引领，亟待进行整合。

　　但施工行业的并购整合将面临重大挑战，很多并购案例都以失败告终。并购后整合不如预期是并购失败的最主要原因。施工企业要逐步建立基于资源和能力的并购后整合的模式，在纵向、横向、时间和空间四个维度进行整合，同时在战略、公司治理、财务、组织与业务流程、人力资源、制度、文化等领域进行全面整合与协调。同时，在整合过程中要建立专门的并购整合管理机构，强化并购整合经理和团队的领导作用、确定并及时优化整合计划、里程碑，通过整合成效评价测度体系把握整合水平和进展。

　　法国万喜公司(VINCI)是充分利用并购重组武器快速做大做强的典型。万喜公司在2000年收购了另一著名的建筑承包商GTM后已经连续几年成为全球建筑业老大，万喜公司长期盈利性增长的动力主要来自于并购重组后业务的迅速成长。2005年，万喜公司又收购了法国国内著名的公路特许经营商ASF，使直接运营的公路总长度达4687公里，从此又多了一个法国最大的公路特许经营商的头衔。

　　借助施工业务积累的优势，Vinci深度介入了运营业务，目前运营着4687公里的公路以及7座桥隧;80万停车位;此外集团还有机场等运营项目。截至目前，Vinci已经有超过60%的净利润来自运营业务(Concession)，已成为集团最为重要的业务，虽然该类业务占收入比重仅17%.相反，贡献40%收入的建筑工程业务仅创造了18%的利润，息税前利润率仅为5%.

　　6、中国企业在施工领域拥有一定比较优势，国际化是发展的必由之路。

　　中建总公司是中国建筑施工企业国际化成功的典范。孙文杰更是中建国际化的领路人。

　　中建总公司坚持走国际化的路线，目前在60多个国家和地区建立了分支机构。埃及国际会议中心、阿尔及利亚喜来登酒店、香港新机场、埃及开罗国际会议中心、俄罗斯联邦大厦、美国曼哈顿哈莱姆公园工程……一系列富于象征性的指标式建筑，均由中建承揽完成。

　　中建总公司海外经营累计完成合同额近400亿美元，连续多年稳居中国对外承包企业榜首，市场份额约占我国1700多家对外经营企业全部市场份额的20%.而且海外运营为中建带来了丰厚利润，据统计，中建海外经营的营业收入只占总公司的25%，实现利润却占到总公司的75%.难怪美国《华尔街日报》曾这样描述：“中建(CSCEC)把工地搬到曼哈顿了，欧美建筑公司要小心!

　　中建的海外拓展到成功绝不是偶然，首先，中建已经在国际市场上铸造了一批标志性工程;其次，中建培养了一支高素质的国际化队伍;其三，中建在世界上形成了一批优势市场，呈现比较合理的国际化市场布局。特别是队伍建设上，中建现在已拥有三支跨国经营的精锐之师。中国海外集团、中建国际建设公司、国内各工程局和设计院。这三支队伍在“中国建筑”的统一品牌下，按照区域化经营的要求，参与不同国家的国际大竞争，都取得了重大突破。

　　结语

　　建筑施工企业在目前良好的宏观环境和外部环境中，一定要克服传统包工头文化带来的负面影响，抓住整体市场规模稳步增长，资本市场发展迅速，国际国内技术和资源合作日趋频繁，国际化业务拓展空间巨大的历史机遇，解放思想，积极向国内外标杆企业学习，积极探索新的发展模式：系统战略规划和管理、城市综合运营、多元化发展、利用资本市场、并购重组整合和国际化。逐步形成一套适合企业特点和资源能力的独特的新的发展模式，提升企业发展平台和发展空间。

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