利好之四：施工企业可通过并购获得重要资质和技术能力

　　上海建工集团成功收购香港建设(原名：熊谷组)后，有效地强化了核心能力，特别是提高了在高难度的桥、隧领域的技术实力，为上海建工在上海及全国各地的高难度桥隧工程招标中的优异表现打下了坚实基础。

　　香港建设原为创建于1973年的熊谷组，于1987年在香港联交所挂牌上市。香港建设在拓展海外市场以及基础设施、土木工程等 建设领域具有相当的优势，承建香港迪斯尼乐园、香港西部铁路等工程，同时还投资了深圳地王大厦、北京王府饭店、海南洋浦开发区等。此次收购将使上海建工集团进一步做大做强，同时吸收国际先进的管理经验和技术，提高总体竞争实力。

　　利好之五：新型建材、不可再生资源、高技术领域投资的逐步变得更为宽松，为施工企业的多元化提供了可能。

　　施工企业面临的最大风险之一是企业发展所面临的行业发展周期性风险，即使进军房产行业、实现基于产业链延伸的多元化发展，也无法从系统的高度避免这种风险，因此，施工企业必须要积极拓展基于产业周期互补的多元化发展，更多投资机会和投资窗口，为施工企业建立一个良好的、风险更低、更均衡的产业组合提供了可能。

　　方大集团是其中的典型，该集团在原有建筑幕墙和结构施工的基础上，现已形成新型建材产业、机电一体化工程产业、半导体照明及光电子产业等三大产业体系。新型建材产业包括各类建筑幕墙、铝塑复合板、单层铝板、节能环保门窗、铝型材、新型采暖散热器、特种结构等;机电一体化工程产业包括地铁屏蔽门、自动门、特种门等;半导体照明及光电子产业包括氮化镓(GaN)基 蓝、绿、白光LED外延片和蓝、绿、白光LED芯片以及集成电路、半导体照明等。方大集团的产业组合，既有一定的协同，也在产业周期波动上避免了“共振”，集团发展步入更高、更稳定、更具后劲的新阶段。

　　同样，如以工程施工起家的东方集团、梅雁股份已转型为涉及多行业领域的综合类公司，汇通水利的主营业务转向电子通讯类。

　　三、建筑施工企业模式创新一定要基于战略规划

　　1、唯有战略规划才能对行业本质进行深度的研究，进行再剖析，再思考，设计并实践新的发展模式。

　　建筑施工行业一般被认为是劳动力密集型、低技术含量、低员工素质、低附加值行业，如果没有进行深入系统的战略思考、研究、规划、实践和反思，形成有机地战略管理循环，则企业很可能就停留在路径依赖式的低水平重复阶段。由于看不清哪些能力需要发展、需要积累，甚至是定向积累，因此，集团不可能发展出足以打破低水平重复巡回的新能力，集团也就了无希望和生机。

　　严介和和太平洋建设在一段时间以来，受到不少质疑，被负面新闻所困扰，企业的运营、发展，重要的投资项目受到负面影响。其中有外部环境的原因，也有太平洋建设在管理上的某些不足，甚至有严介和个人的某些弱点因素。但不能只以成败论英雄，不可否认的是严介和和他的太平洋建设在中国建筑施工企业战略规划和发展模式创新上有不少独到之处，值得玩味和借鉴。

　　如严介和用BOT的手法，介入市政工程，并低成本购并大型国有施工企业。虽然太平洋建设目前有一些负面新闻，但不能掩盖严介和在该领域的探索。

　　太平洋建设集团以BT模式大规模介入市政工程市场，即带资建设城市基础设施后再移交业主，由业主分期还款。例如，假设太平洋集团为某城市建设一个耗资1亿元的某项目，市政府有关部门只需付30%左右的首付款，其余款项可按工程进度逐年支付。但是，严介和的真正用意是通过为欠发达地区搞BT建设，与地方政府建立良好的合作关系，从而能够以“零成本”、“零竞争”方式收购当地国有企业，由其重组后，或经营或出售而获利。

　　应该承认严介和的战略构想是基于对施工行业的深入理解，对政府运作模式和国企改革方向的洞察，经过深思熟虑而逐步设计的战略构想，其通过低价收购国企并重组的方式来实现利润最大化，是施工企业集团资本运作的重要标本。

　　严介和的问题是战略规划完美的，战略执行漏洞巨大。严介和正是在收购国企上面栽了大跟斗。严介和收购欠发达地区国企有“四不”：很少或根本不进场尽职调查、不管各自所处行业相差多么悬殊、不需要提

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