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| 集团施工企业项目管理模式的思考 |
| 作者:杨小平 |
来源:四川建筑 |
点击量: |
发布时间:2008-12-31 11:54:41 |
只设立一个项目部，减少了管理层次和机构的重复设置。各部门的职责明确，克服了本位主义和各自为政的缺陷，各单位投入的资源均由项目部统一调度，确保了政令畅通。
(3)更有利于发挥物资和设备租赁的招标采购优势，大幅度降低项目成本。在项目施工中，材料费和机械费将占到工程成本的50％～70％，通过招标采购，可以切实有效地降低其采购成本，提高项目经济效益。
(4)有利于在项目范围内推行目标责任成本管理，完善责任考核和奖罚分明的激励机制。有了统一的项目管理，有利按统一的取费标准推行目标责任成本管理，防止成本控制脱节，按管理制度对相关管理人员进行考核和奖罚。虽然项目部管理人员来自不同的单位，但只有一个利益共同体，无法代表各自的单位，只能朝着共同的目标努力，努力实现项目管理目标。
(5)促进项目管理和科学技术的交流。总公司及所属子公司在管理水平和科学技术方面各有所长，拥有不同的管理经验和科学技术成果，推行项目直管模式后，来自不同单位的管理和技术人员可以进行相互交流，提高项目管理水平。
(6)避免了内部经营费用的开支。组建合伙型项目经理部后，整个项目只有一个利益共同体，避免了不同利益体之间开展内部经营活动。
3．2需要解决的问题
但是，要推行项目直管模式，组建合伙型项目经理部，调动子公司参与项目建设、管理的积极性，防止总公司与子公司争任务，还必须解决以下问题。
3．2．1经济资源的投入问题
由于合伙型项目部是一个临时机构，无生产资源，工程中标以后，总公司根据项目生产经营的需要，要约有资质子公司，等额(也可按约定比例)出资组建合伙型项目经理部，其经济资源的投入分为货币资源、物资和设备资源。
(1)货币资源：合伙型项目经理部成立后，根据合同履约和施工组织安排，确定项目起动所需资金(含新购设备的购置费)，等额(或约定比例)由总公司和应约子公司共同出资。
(2)物资资源：为充分利用总公司和子公司现有物资资源，可与项目部进行协商同意，按其市场价值调入项目经理部，其价值可抵出资额。
(3)设备资源：对经项目部同意调入机械设备，按该设备市场租赁价格和工程所需工期，计算租赁费总额的现值抵做出资额，租赁费在项目施工过程中摊销。对提前退场的设备，相应子公司应及时补足差额，设备所有权仍属原单位。
3．2．2人力资源的配置、考核和安置问题
项目部所需管理人员，由总公司和子公司按计划共同推荐，经考核审查后择优录用。人事关系调配归总公司，人事任免权归项目部。为鼓励各单位推荐精兵强将，防止“卸包袱”式推荐，可建立一系列奖励和约束机制。比如：人力资源可占其出资额的一定百分比，对不能胜任工作退回的人员按其职务高低相应扣减其出资比例，直至扣完人力资源出资比例为止。项目管理人员的考核由监管机构和项目部两级机构进行，项目领导归监管机构考核，项目一般管理人员归项目部考核，考核合格继续留用，反之予以退回原单位。项目完工后，管理人员可优先向新开工项目推荐，剩余人员返回原单位，由单位妥善安排工作。对表现突出人员，项目部可给予一次性特殊奖励，并建议相关单位给予提拔。
总之，项目管理足一个复杂的系统[程，项目管理者将全面负责进度、安全、质量和效益的管理，不管采用何种模式，企业均要根据自身实际情况和项目施工的要求，建立一系列的管理办法和绩效考核措施，加强对项目的管理和控制，实现项目利润最大化。
杨小平 中铁二局京津项目上一页 [1] [2] [3]
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