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| 集团施工企业项目管理模式的思考 |
| 作者:杨小平 |
来源:四川建筑 |
点击量: |
发布时间:2008-12-31 11:54:41 |
分摊费用，而下级单位又利用内部经营手段获取收益的同时，增加了内部经营费用开支。
2三级项目管理模式的改革
随着对项目管理经验的不断总结，不少企业已经意识到三级项目管理存在的不足，不断对项目管理模式进行改革，去掉工程队一级管理机构；进而发展到在去掉工程队一级管理机构的同时，对参建子公司组建的项目部进行了集中管理，加强施工组织，大宗材料和机械设备租赁进行集团招标，资金集中调度等管理，即实行集权式二级项目管理。
2．1集权式二级项目管理的优点
(1)统一施工组织安排，在资源配置和调配上拥有一定的权力，大大提高了集团作战能力，减少资源浪费。
(2)对大宗材料和设备租赁进行招标采购，发挥集团购买的优势，降低了材料采购成本和设备租赁单价。
(3)指导工费单价，尤其是劳务分包单价，有效控制了工费开支。
(4)合理分配经济资源，将有效的经济资源运用到工程项目最需要的地方。
(5)在整个项目推行统一的目标责任成本管理，一改过去按预算单价进行分解的做法，明确了管理层(局项目部)和作业层(子公司项目部)的成本责任，使作业层成本更接近实际。
(6)统筹安排对外协调工作，避免了费用的重复开支。
(7)利益共享，风险共担。对目标责任成本范围之内的风险，由子公司项目部承担；之外的风险由总公司项目部承担。而对项目完工后实现的盈利，由总公司和子公司按比例分配，明确了项目成本控制责任。
2．2集权式二级项目管理的缺点
在推行集权式二级项目管理的过程，一方面是未彻底避免三级项目管理存在的问题，另一方面又产生了新的问题，主要表现在以下几个方面。
(1)体制问题。集团施工企业的大量施工生产资源主要集中在子公司，总公司要进行集权式二级项目管理，势必要子公司投入施工生产资源；而子公司在投入经济资源的同时，又失去对集权项目的控制权，短期内见不到回报，影响了子公司支持集权项目的力度。
(2)人力资源的配置和任免问题。总公司项目部管理人员由总公司配置，子公司项目部管理和作业人员由子公司配置，总公司项目部无权任免和调配子公司项目部人员，对不能胜任本职工作的管理人员，总公司项目部无权撤换，进而造成政令不畅。
(3)本位主义思想依然严重。各子公司配置的生产资源相互独立，独立承担施工生产任务，大局观念缺乏。
(4)利益主体不一致，两级核算脱节，成本控制力度不足。总公司项目部虽对子公司项目部进行目标责任成本管理，但在成本核算上，总公司项目部仅按测算目标责任成本单价对子公司项目进行核算和控制，而子公司项目部再对目标责任成本进行分解和控制。子公司项目部为了自身利益，常常隐瞒生产中的实际情况，夸大项目困难，在目标成本的控制单价上讨价还价，虚增了项目成本。
(5)机构设置仍有重叠，现场管理人员较多，开支过大。
(6)总公司项目部管理人员并未真正面对项目成本，且较多管理人员无现场成本控制经验，无法挖掘成本控制空间。
3项目直管模式的设想
针对现有管理模式存在的问题，为加强项目管理，切实控制成本费用开支，做到项目核算真实反映耗费的实际情况，有的企业开始探索项目直管模式。
所谓项目直管模式，就是工程项目中标后，由总公司和子公司共同投入施工生产资源，组建合伙型项目经理部，全面负责项目施工生产、质量监控、安全保障、关系协调及经济核算工作，收益共享、风险共担，在安全、优质、高效完成施工生产任务的前提下，实现项目经济效益最大化；同时总公司和子公司共同组建监管机构(该监管机构职责可由总公司领导及相关职能部门履行，也可由总公司和子公司组建临时监管机构)，指导、监管和考核合伙型项目经理部的生产经营活动。推行项目直管模式，不仅继承了三级项目管理和二级集权项目管理的优点，还克服了其存在的不足。
3．1项目直管模式的优势
(1)统一施工组织，有效配置、整合资源，最大限度发挥资源利用效率。合理配置资源是加强项目管理前提条件，项目经理部有权、更有责任根据项目部总体施工组织规划和目标，充分利用管段内人财物等各项资源，做到人尽其才、物尽其用。有效提高机械设备使用效率，提高周转材料周转次数，减少不必要的重复购置和闲置。
(2)减少管理层次和机构，强化管理力度。在项目直管管理模式下，一个工程项目上一页 [1] [2] [3] 下一页
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