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关闭窗口 【关键词】施工企业；项目管理；模式探索
近年来随着建筑市场的竞争日趋激烈，集团施工企业在努力扩大经营规模的同时，逐渐陷入“中标难，中标后盈利更难”的困惑。盈利难最主要的原因是项目成本控制不了，直接导致产值利润率每况愈下、流动资金匮乏，出现“没活活不了，有活难赢利”的怪现象，企业生存举步唯艰。不少企业曾想出很多管理办法试图解决成本控制问题，如提倡“先算后干，边算边干”目标责任成本管理，提出“不能赢利的项目经理不能再任职”、“增加风险抵押金”、采取“收权”(一切材料采购权、机械设备租赁权、劳务与分包合同签订权均由公司掌握)等行政措施，更有一些企业采取“先收取合同金额的一定百分比的管理费，剩下的项目用”的办法。措施不少，而亏损项目却越来越多，很难从整体和根本上解决问题。这不得不引起企业管理者的思考。笔者仅从项目管理模式对项目管理的影响谈谈看法。
1对传统管理模式的回顾
通过多年来对项目管理模式的探索，施工企业经历了计划经济到市场经济、粗放性管理到精细化管理的变迁。加强了项目成本计划管理在施工生产中的运用，如“限额发料”、目标责任成本管理、全面预算管理等等。尤其是项目法实施以来，集团施工企业多采用了三级项目管理模式(总公司、子公司、工程队三级管理)，明确了各级管理层在项目管理中的职责，加强了施工、质量、安全及资金等方面的管理，对提高项目经济效益作出了不少贡献。但三级项目管理模式却存在一定的不足，制约了项目经济效益的进一步提高。主要表现在：
(1)子公司各自为战，很难发挥集团作战的整体效应。集团施工企业在工程中标后，一般将施工任务分段划给各子公司，各子公司仅根据自己承担的施工生产任务组织人力、物力和财力进行施工，这就势必造成人力、物力的重复投入、使用率低下，而相互之间又很难进行调配，造成集团作战应享有的经济效益流失。
(2)部门设置重叠，现场管理经费增加。工程项目开工后，总公司(局指挥部)将根据施工生产的需要，设置管理部门、配置相关管理人员，而子公司(处项目部)、工程队为保持管理工作的衔接与对口，又将配置和设置相同的人员和部门。参建单位越多，管理人员的编制就越大，大大地增加了现场管理经费。
(3)项目管理责任无法明确界定，三级管理机构相互推诿责任。较多的集团施工企业原为国有施工企业，虽经改制成公司，但资产主要还是国有资产。由于机构重复设置，三级管理层在履行各自职责或管理失控时，相互推诿责任。结果到最后谁也没有承担应有的责任，造成经济效益低下，国有资产流失。
(4)多层管理、功能重叠，办事效率低。工程项目管理内容广杂，施工企业在加强生产管理的同时，不仅要在接受多个上级单位指挥的同时，还要应对业主、咨询、设计、监理和质检单位的检查，协调与当地政府和相关职能部门的关系。某一件事，一级管理机构或一两个人就能办成的事，结果多层审批、多头管理，不仅造成办事效率低下，还重复增加不少费用。
(5)对管理模式和相关政策的认识和理解不同，现场管理五花八门。由于管理者对管理模式和相关政策存在认识和理解上的差异，各自推行不同的现场管理方法(如在作业层的使用上，有的用职工、有的用架子队、有的甚至使用整建制的民工队；设备租赁有的按月、有的按台班等等)。成本控制方法和力度各不相同，同样的项目盈利水平不一。在进行成本分析时，管理者又能找出诸多不同的客观原因，无法进行真正的对比。
(6)本位主义严重，办事从自身利益出发，无大局观念。三级管理机构均进行单独核算，管理者在项目管理的过程中首先考虑自身利益，相互之间很难协调和共享资源。甚至有的上级单位为了自身利益，向下级管理
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