第三，现在建设部和各地建设行政主管部门正在大力推行项目管理公司和政府投资方式的改革，这两个话题实际上也是联在一起的。长期以来，我国的政府投资工程管理方式比较落后，由传统的筹建处等非专业人士和机构去搞项目管理，实际上也意味着业主项目管理水平的低下。如果业主自身项目管理水平不高的话，承包商水平越高，非专业机构或人员越觉得难以管理控制承包商，承包商有再高的项目管理水平也是无用武之地。因此，业主的非专业化的低水平项目管理实际上极易抑制行业的发展。英国在98年的行业发展报告中，提出了业主的项目管理是建筑业项目管理发展的动力，或者说是建筑业发展的一个火车头。所以说只有提高了业主项目管理的水平，或者说政府投资的工程更多的采取一些专业机构来进行管理的方式，才能真正的为好的承包商发挥自身优势创造一个更好的市场环境，这些改革工作实际上已经起步了。象上海、深圳等都在试点，深圳是成立了工务局，上海搞的是业主代建制。随着WTO的加入，随着市场机制的建立，这方面发展的势头会越来越快。

　　第四，项目风险管理控制的重要性日益突出。现在的房屋工程，施工技术和组合社会资源的方式及市场途径都比较成熟了，再体现的竞争优势，比较多的是集中在成本优势上，怎么去降低成本。按照美国的迈克尔。波特教授讲的，竞争战略有差别优势、成本优势，一般住宅等房屋工程比较多的体现在成本优势上，其风险基本上也是可控的。但是如果要搞土木工程的话，比如卢浦大桥，再往外还有吴淞口的外环线，亚洲第一宽的沉箱隧道，现在上海已经开工的大小洋山深水港，技术难度和管理难度都极大，特别是在技术上有众多不可预见因素，这种风险远不同于保险公司所要去承担的风险，那些风险是可预测的，只不过要计算好风险的赔付概率就可以控制风险。因此风险管理在土木管理当中尤为突出，但在很多项目管理当中可能许多国内施工企业的感受还没有那么强烈或没有非常直接的感受，这因为国内大多数基础设施、土木工程是由政府投资的。因为政府投资的项目管理的方式变革的滞后，这里面的风险通过国内通常的管理方式，例如定额等等化解掉了。但要真正采用国际惯例的话，这个风险就马上凸现出来。比如说黄河小浪底项目作为最具挑战性的水利工程，因为由于复杂的技术和地质条件，在施工过程中出现了不可预见地质问题，导致赶工。外国承包商提出索赔，业主牢牢掌握谈判的主动权，迫使承包商放弃国际仲裁和高额索赔，经过多轮艰苦的谈判使问题得到解决。因此加强风险管理不论是对承包商还是对业主都是特别要突出重视的，因此必须依靠信息化建设提高自身的集约化管理水平。

　　第五，信息技术的应用，使得微观决策宏观化，宏观决策微观化。因此社会结构、经济结构的变化，将促使建筑业进一步加速采用信息技术的步伐。原来高层管理层可以宏观决策，除了领导经验、领导能力之外，借助于比一般管理层多掌握的信息。现在由于信息技术的应用，普通管理人员可以同时掌握信息，所以微观决策可以宏观化。而宏观决策随着扁平化发展则逐步微观化。面对市场激烈的竞争，企业组织机构必须具有灵活应变的弹性才能适应业主服务个性化、柔性化的需求，这必然改变传统的建立在等级分明基础上的决策架构，形成组织机构的扁平化，这时必须使整个团队对于工作目标又清晰的理解，全体能针对目标作出快速的反应。网络化社会的形成又促使许多传统管理手段、管理方式派不上用场，这就促使必须利用现代化的管理手段，特别是信息技术进一步来提高我们的管理水平，来构筑核心竞争能力。

　　四、建立信息系统的主要管理原则

　　首先要理解信息化不是一个技术工作，而是一个管理工作。吴敬涟教授讲过，电子政务首先是政务，然后才是电子政务，也就是你只有有了政务管理体制、管理线条的理顺，不扯皮打架，电子政务才有可能。如果部门之间职能交叉，互相之间责任不清，信息系统实际上无从谈起，因此在信息系统建设中应体现以下管理原则：

　　1、企业高级管理层必须领导和参与信息化的建设工作。只有把它理解为一个管理方面，才能更好的调动企业内部资源，建立信息化系统，推动信息化应用。现在很多企业都把IT的管理放在由技术负责人进行管理，但由一个主管企业管理或是主管项目管理的副总经理负责可能更适合，因为它体现企业高管层对于应用信息技术概念的一个正确理解。因为一旦方向选择错误，不但导致上百万的资金投入的浪费、时间的浪费、人力资源的浪费，这只是一方面，关键是已经引入的管理信息系统形成的管理文化和将来行业主流选择的管理信息系统导致的管理文化发生偏差，这个损失可能更大。周宏仁博士也曾介绍过，在美国把建设信息系统成功的经验称之为顶级经理原则，即企业的最高层经理(Top Manager)。

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