项目信息化建设的软核心

　　面对如此现状，开发适应国际惯例、适合中国建筑项目管理特点的软件系统势在必行

　　计算机技术在中国建筑领域的应用主要是结构计算，其起步早、发展迅速。而在建筑管理中的应用起步于上世纪70年代末，最初主要是从预算软件和会计账务处理等软件的开发使用入手，用电算代替手算，快速准确，起到了提高工作效率的作用。

　　20多年过去了，目前国内项目管理的计算机集成研究、开发、应用仍然处于各自为战、摸索尝试的阶段，尚没有哪家建筑IT企业或建筑企业开发出了先进、实用、能代表本行业发展或领先水平的工程项目管理信息软件系统，引进的软件也存在消化使用的过程问题或处于只能用其个别功能的状况。

　　面对如此现状，开发适应国际惯例、适合我国建筑项目管理特点的项目管理软件系统势在必行。分析并建立适应国际惯例、适合我国建筑项目管理特点的工程项目信息化开发建设的目标、模型与方法是关键。

　　实践经验已经证明，建筑企业的项目管理模式和要求是不一样的。那种只针对一家企业 “量身定做”项目管理软件的模式是过时的、没有生命力的。只有想办法开发出能代表行业主流且能适应不同需求的项目管理软件，才能使软件达到行业水平，使软件具有可推广性。

　　笔者认为，在建立恰当的工程项目信息化开发建设目标、模型与方法后，再设计其软件系统，为建立项目管理信息系统提供强大的工具，而不是等待建筑企业的项目管理模式规范化后再进行软件开发。

　　此，必须首先明确项目管理系统开发的目标。主要有：统一项目管理“信息交换标准和指标项目编码系统”;统一项目“管理信息通用平台”;统一项目管理和业务处理通用模块。同时，实现项目数据资料管理的集中化和公司化，避免个人行为;实现项目业务处理操作过程的规范化，减少随意性;实现项目管理发生数据的源头采集及透明上报，保证数据真实;实现项目管理工作人员在系统中的角色化，用信息化强化职责;实现管理层对工程项目进度、成本、质量的过程监控网络化。

　　而后，进行项目管理信息系统流程的分析分解。这是建立项目管理信息系统的关键步骤。和其他管理信息系统的流程一样，项目管理信息系统的流程一般分为管理流程和业务处理流程两大类。

　　另外，分析时要尽量分解出规范化流程和可变流程，如成本处理中的人工、材料、机械三大成本因素的计算处理就是可以基本进行流程规范化的，而各种表格处理流程基本都应是可变的流程，以适应不同管理人员对报表的要求。

　　打破信息“孤岛”

　　目前国外工程管理信息系统的实施情况来看，国内开发项目管理系统时，把项目管理层与企业管理层分割开来开发实施存在一定问题，这也是造成项目电脑信息封闭、形成信息“孤岛”的原因之一。

　　国际项目集中管理及我国建筑在香港和内地已经实施的项目集中管理模式，以及从目前国内强调法人管项目的角度看，项目管理信息系统的模式对企业法人来说，公司和项目是一个完整的系统，从信息系统模型的建立看，既不能片面强调项目经理管项目，也不能单单强调公司管项目，因此信息化的工程项目管理系统模式应当是企业法人集中式项目管理，项目经理的角色是系统中的项目执行责任者。

　　种模型下的系统结构显示：设计开发工程项目管理信息系统，虽然与各家公司对项目管理的方式方法有关，但并不需要等到企业的管理模式完全定型、在设计时完全将各家公司的管理模式套用到信息化中，那样开发的软件肯定不灵活，也不可能针对不同的管理模式开发出多套项目管理软件，否则将对应用中的技术支持和服务及系统更新带来无法解决的矛盾。

　　论是建筑IT公司还是建筑企业，只有开发出一套装配式的软件，才有应用发展的生命力。值得一提的是，软件的系统功能设计要划分合理，在具体管理和业务处理上要突破手工或习惯方法，对众多模型的分析显示，“流程”、“角色”及“活动”概念的提出可以解决设计中的关键问题。

　　所以对项目管理和业务处理流程进行规范化细分设计、分析确认好系统中的所有角色，在基本指标项目的基础上组合好业务处理的过程中，就基本确立了项目管理信息系统的模式，在此基础上，是可以开发出用户需要的进行定制装配的项目管理信息系统的。

　　这里，我们说的定制装配不是针对每个用户需要对软件的修改，而是软件功能的装配生成，只有这样的系统才能具有实用性、先进性和行业代表性，才不用耗费大量投入开发多套软件而后陷入没完没了的修改。

　　着眼三要素模式实施创新

[1] [2] 下一页