我们北京地铁十号线20标项目部主要承担熊猫环岛站—安定路站区间和十号线与奥运支线之间的双线联络线的施工任务。工程为四条线交叉施工，折合单线隧道3200延米，同时有三联拱、双联拱结构，结构规模相当于三座暗挖车站，这是北京首次大规模采用此类工法施工。合同总额1.5亿元，扣除预留金实际合同总价为1.2亿元。2005年5月开工以来，项目部提前做好项目策划，整合项目资源，强化过程控制，工程安全、质量和进度始终在全线处于领跑地位，在业主多次综合评比中均名列前三，先后荣获集团公司“安全质量标准工地”、北京市“文明施工现场”称号。截止2006年底，完成产值1.7亿元，在保证集团公司和子公司上缴的同时，两个工区都实现赢利。本标段成为第三批标段中最后一个开工，第一个达到交铺条件的标段。北京、天津、西安等城市地铁公司先后多次到我项目观摩，取得了较好的经济效益和社会效益。

　　一、优化项目资源，进行三个整合

　　做好组织机构整合。项目成立之初，集团公司为项目部配备5名管理人员，我们按照机构无重叠、岗位无空白、工作无重复的原则，扩大管理幅度，统一管理意识，整合项目机构。项目部与二处和京隧建公司两个工区合署办公，工区主任分别担任项目副经理，协助经理负责生产和安全，具体负责所在工区的施工组织。工区与项目部管理岗位和机构功能整合后，提高了项目部对工区的服务意识和工区对项目部管理措施的落实力度，营造了和谐的工作氛围。

　　搞好设备物资整合。设备和物资由项目部统一部署、协调，工区负责配置和管理。砂石料等地材和大宗二三项料的采购都由项目部和工区阳光操作统一采购，保障了供应顺畅。我们统一协调两个工区在设备上的投入，如在3号场地三联拱中洞二衬工序上，业主要求上两台台车设备18天完成，我们通过论证认为一台就足以满足要求，结果15天完成并节约投入35万元。在混凝土钢模板的有效利用上，我们协调两个工区合理安排施组，节约投入10余万元，既提高了设备的使用效率，又满足了生产需要。

　　抓好人力资源整合。我们按照精干管理层、优化劳务层、减少管理跨度的思路，实行定岗定员、一专多能、一岗多职。项目部每一个人分别担负项目部和工区岗位相应职责，工区按照分工和分管工作参与项目部对内对外各项协调和管理，使工区能够从更高层次来认识项目管理措施，工区与项目部管理思路上高度统一，避免多头、重复对外，减少了人力的重复投入。我们组建防水、注浆、钢筋、木工等主要工种专业作业队，实行职工和劳务工混岗作业，保证了关键、特殊工序的技术措施及安全措施切实落实到作业面，也确保了各项管理到位和合同履约。我们还积极与外部科研机构、大专院校等进行合作，形成了一支能够为项目提供技术支持和技术服务的专家队伍。

　　二、加强现场管理，建立三个体系

　　建立项目策划体系。项目部组建伊始，我们就针对现场实际制定详细的项目策划预案。由于业主提供施工场地滞后半年，按原施工组织不能满足合同工期。因此，我们从满足业主确保奥运支线铺轨和拆迁经济合理的角度，建议业主将本标段与奥运支线相关工程统筹考虑，并多次组织专家会议，形成一个方案合理、论据充分的建议方案，最终业主将奥运支线 368单线米、近5000万元工程量划给我们20标。调整的方案增加了3座竖井和2条横通道，满足了工期要求。我们还策划了改变明挖段支撑体系，策划了处理管线渗漏水和上层滞水，增设双层管超前注浆、临时仰拱、锁脚锚管超前支护体系等设计变更建议方案，这些设计变更预计可达到1500万元。详细的商务策划为项目履约奠定了基础。

　　建立项目管理体系。我们首先是认真学习集团公司、业主、监理和工区所在子公司的管理文件，按照集团公司一体化体系文件和建设、监理单位要求，建立了项目现场管理体系文件。通过用制度控制生产过程的每一个环节，项目部的管理意图半个小时之内就能够在掌子面得到落实。其次是建立安全生产责任体系。建立从项目经理到作业人员的责任制，明确了项目经理是安全生产第一责任人，以及各级各类人员的安全生产责任和相应的经济责任。对作业班组的安全交底，我们规定必须采用手写的方式，要求所有接受交底的人员签字确认。第三是建立质量管理体系。工程开工前就明确了项目班子、职能部门、管理人员和员工各自的质量管理职责，制定了生产要素配置质量控制措施，施工过程质量控制和施工结果控制的质量管理体系。如一工区开挖班出现一次误差，拱架已经立好准备喷混凝土，技术部门检验查出15毫米误差，我们立即责令工班返工，确保了施工质量。

　　建立成本控制体系。加强成本管理是实现项目效益的关键环节，我们尤其注重在合同管理和二次经营

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