那么新产品开发，怎样才能够降低公司治理的风险?靠的就是组合管理、资源的分配。有些新产品风险很高，但是一旦开发成功，回收也很高;有些新产品风险很低，但是一旦开发成功，回收也很低。公司一定要达成搭配，高风险要做一些，中风险要做一些，低风险也要做一些，这样可以达到高风险和低风险的完美组合。短期获利的要做一些，中期获利的要做一些，长期获利的也要做一些，短、中、长期要达到完美平衡。这些就是组合管理要讲的一些内容。所以，公司里怎样通过新产品开发的流程，去降低整体风险?有流程才会规定什么时间要考虑什么?什么时间要把战略结果拿进来考虑?什么时间我们要把组合管理的结果拿进来考虑，所以有一个纪律的流程，才能规范大家，什么时候要去做组合管理。有了组合管理，才能思考资源要怎样分配，在可接受的风险范围之内最大化我们的回收。

7.【项目管理者联盟】谢老师，项目管理是一门“平衡艺术”，是保证项目成功的手段，同时，成功的项目管理是项目经理的得力工具。您认为项目管理为企业管理所做的贡献主要表现在哪些方面?

谢志杰：我常被问到一个问题，就是项目管理和产品管理有什么不同。项目管理在国内以前对它认知的程度还比较少，懂的人少的时候，的确被神化，认为是能够帮企业解决所有问题的“万灵丹”，其实现在国内PMP的人数已经要突破10万人了，后来国内对项目经理的认知才回到比较贴近现实，项目经理不管在国内还是在国外，它是一个用来指导怎样有效做执行的一个方法，项目经理就是目标定了以后，怎样去做执行。项目管理里边的那些东西，不管是传统的瀑布开发，或是现在比较流行的敏捷式开发法，其实都是不出这个范畴的。讲的就是如何把公司的目标指定之后，有效地去执行。项目管理和产品管理其实没有冲突，产品管理看得比较广，看的是公司要怎样做才能够在战略上往对的方向执行。可是如果在执行时没有一个有效的执行方法，眼光再好，执行结果还是会有所差别。项目管理很重要，因为它告诉我们具体要怎样做，但是在具体怎样做之前，如果能够搭配NPDP这一部分，能够往对的方向执行更有效率。所以PMP和NPDP是并行不悖的。实际上，如果既懂PMP，又懂NPDP，在公司就会占有很好的位置。

8.【项目管理者联盟】谢老师，作为PMI全球委员，这些年您一直专注于大型跨领域跨文化的项目管理，您在这方面一定积累了丰富的经验，请您与我们分享一下吧!

谢志杰：2006年考过PMP之前，我就参加了PMI，PMI在全球有将近300个分会，我参加的是台湾分会。最初的一两年，我是担任志愿者身份，分会活动我就去帮忙，属于助理角色。后来分会的大型活动，规划工作也交给志愿者来做，所以我是台湾分会的第一批志愿者，也是参与分会第一次规划工作的志愿者，我是整个团队的项目经理。2008年，分会推出“PMP菜鸟营”，也就是新科的PMP，在未来的职场上要怎么做，给他们一些未来的指导，后来改名为“PMP新秀营”。我在PMI台湾分会累积了不少“第一”：第一个志愿者、第一个项目经理、第一个“菜鸟营”的营长......

2009年，我当选PMI台湾分会的常务监事，根据台湾民法，一个协会是由“理事”和“监事”组成的，就像公司的董事会里有“董事”和“监事”，常务监事担任三年以后，2012年年底全球总会发布让我担任PMI东

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