例如最近十年，韩国的三星非常成功。三星在60年代就成立了，它在前三十年一直是一个默默无闻的小公司，后来为什么会变成全球首屈一指的消费型产业公司?三星从三流变二流，花了大概十五年时间;从二流变成一流，花的时间比较短，大概五年左右，但是花的费用很高，其中很大的一笔花费，就是去了解全球各地市场。三星派了几百个“三星浪人”(流浪的人)，到世界各地，去住1—2年，不要求他们写周报月报，唯一的要求就是要跟当地人做朋友。“三星浪人”的生活也很简单的，吃饭、喝酒、交朋友......费用公司全部买单。两年之后，三星把这几百个“浪人”叫回韩国，在全球各个国家的需求都很了解，不但知道他们的需求，还会知道为什么他们会提出这些需求，以及未来这个国家的需求会有什么样的变化，趋势如何。三星靠这种方式很快在世界上能够打败对手。举个例子，诺基亚在印度，很长一段时间是霸主，即使诺基亚在全世界节节败退的时候，它在印度市场仍然有很高的占有率，跟全世界比较起来高很多。但是，第一个在印度市场打败诺基亚的，就是三星。三星靠“三星浪人”，他们发现印度市场有一个很奇怪的现象，别的市场是没有的，不同的电信商在不同的城市，通话费率有很大差别。比如在北京，中国移动最便宜，但是到了保定，可能变成中国联通最便宜，再往南到邯郸的话，可能中国电信最便宜。

三星推出可以插两张卡的手机，这在技术上是没有什么困难的。但是三星有一个功能，它能自动侦测插进去的两张卡在这个城市的通话费率是多少钱，然后的把通话费比较高的那个关掉，让你用费率比较低的那张卡，于是你用这个手机的时候，就自动省钱了。所以三星在印度市场终于打败了诺基亚了。这个在技术上并不困难，困难的是，印度有这个现象，印度的顾客，自己提不出这个需求，三星靠着“浪人”流浪了两年，终于挖掘出顾客的需求。

NPDP从前端的，如何把新产品跟公司战略对接，中期的市场研究、资源的分配、以至于组合管理，后期靠着规范的流程，运用团队、运用工具，等产品上市之后，从产品上市，到产品下市，这段时间叫生命周期。产品生命周期管理也是产品经理重要的工作。放眼世界，唯一能够涵盖产品经理前期、中期、后期全方位工作的，只有NPDP这个体系，而且这个体系不是最近几年才提出来的，这个体系70年代就提出来了，只是以前国内经济发展不到某个水平，不知道这个体系的好处。当现在国内互联网行业已经在世界是第一名，西欧、北美、台湾、日本在互联网方面其实发展远远落后国内，唯一能跟内地比的也就是美国硅谷。国内终于有一个行业是走到全世界第一名，那走到全世界第一名就面临一个问题，就是没有任何对象可以模仿，需要自己找出路。那这时候到底出路在哪里?出路在市场。顾客到底要什么?可是照着国内原有的公司制度体系，是无法有效的找出“顾客到底要什什么东西”，这就是为什么产品经理在这两年非常流行，因为顾客到底想什么，必须通过专业的产品经理来抓住，而且不但抓住顾客的想法，还要提出想对应的产品服务，才能在市场上赚到顾客的钱。

3.【项目管理者联盟】谢老师，请问作为全方位项目管理专家，您的国际产品经理NPDP课程，主要从哪几个方面来进行讲解呢?通过NPDP国际产品经理认证，学员将得到什么?

谢志杰：产品经理这个体系是无法单独存在公司的，就像任何一个体系，项目管理无法单独存在一个公司，创新也无法单独存在一个公司，它需要一个生态系统。产品经理跟项目经理是不是互相排斥?是不是当了A就不能当B，当了B就不能当A?当然没有这种排斥的关系。所以如果有人懂好几个领域的话，他们是可以发挥更大的效果的——综效。

我最早读的是理工科，我在学校读的是航天，出来的时候做了几年导弹。导弹是一个比较复杂的产品，管理起来是需要比较高深的技艺。所以，我接触项目管理是从导弹接触到的。事实上，现在全世界通用的项目管理的方法和工具，其实是从两个行业而来的：一个行业是建筑，另外一个行业是国防。

我接触到项目管理，开始做项目经理，2006年通过PMP认证。直到2009年，有人跟我讲：有一个东西叫“新产品开发资格认证”—

上一页  [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8]  下一页