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| 谈建设工程项目管理（PM）模式的应用 |
| 作者:佚名 |
来源:互联网 |
点击量: |
发布时间:2009-1-12 16:48:13 |
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1. 进行项目管理规划。项目管理规划是对项目组织、内容、方法、步骤及重点进行预测和决策，做出具体安排的纲领性文件，其内容包括：列出项目管理工作清单，并对工作进行分类。采用何种分类的方法取决于项目的特点和人员状况：如果项目比较复杂，且项目管理人员专业分工界限比较清楚，可按条条来划分；如果项目相对比较简单，项目管理人员多为复合型人才，既懂技术又懂经济和管理，则可按块块来划分。但在实际操作中，人们往往采用条块结合的方式，认为这样更能实现有效的管理。将各项工作落实到人。项目管理需由全体项目人员共同完成，每个人都应有具体的工作。工作的目标、程序、深度、标准、时间和质量都应有明确规定。
建立项目管理工作体系，绘制项目管理工作体系图和项目管理工作体系流程图。
编制项目管理规划，确定管理的重点和难点，选择适当的管理手段和方法，形成书面文件，以利执行。
2、 项目的管理模式与管理架构，PM公司管理的首要工作任务，在项目全过程管理中也是需第一个解决的问题。我们在每一个项目介入管理的初期，具体说就是在详细了解初步设计内容后最短的时间里，经过与业主单位的必要沟通，都要完成项目组织架构的制定工作，形成合同网络图。
3、PM公司在对项目的管理构架确定以后应确定项目总工作进度计划体系。这是项目管理工作的主线，该进度计划体系应该体现参与各方的总体计划目标，并且各方的计划体系应该相互配合协调一致。内容应涵盖项目开发整个过程所有影响进度的工作，体现进度控制的主要节点，突出PM公司的管理协调职能工作，如前期手续、招投标工作、有关单位的进场时间、工作内容衔接等。该进度计划体系应该报业主批准，设计、施工、材料设备供应商、监理等单位确认，作为进度总控制计划，尤其是影响进度的关键性节点无特殊原因不准随意变动。
在具体实施过程中，PM公司应认真审核有关单位的进度计划网络图，主要目的为划分流水、协调专业内施工内容与顺序，检查其进度计划是否与总工作进度计划体系相符。特别应该对相互配合衔接的内容和时间认真检查落实，复核主要节点的施工进度计划的可行性。
项目管理公司应该通过各种手段和方法来落实进度计划的完成情况。根据总进度计划的要求和各单位的进度计划以及工程的实际情况编制月/周计划体系，将项目管理的工作任务落实到每一个责任单位和责任人，并按要求检查落实。
4、项目管理公司要有高度的投资控制意识，保障投资人的利益，满足其对项目管理的目标要求。投资控制可采用以下手段：① 采用积极的预前控制方法进行投资控制，根据建筑市场的成本经验数据，在工程大规模实施前，先根据项目设计的情况（类型、规模、标准等）将工程的主要成本构成按合同网络方法来进行分解，形成项目成本控制总计划。该计划及所有细化的成本预算估算指标将作为此后工程招标时的可承受报价的上限，对当时尚未完成施工图设计的工程，该指标可作为指导设计单位掌控设计标准的主要依据（如通过招标竞争，某专业工程仍严重超过指标，一般应考虑调整设计标准，以调整实际合同造价）。 ② 在编制出项目成本总控计划的基础上，对照项目进度总控制计划的内容，并依据拟定各类合同付款的具体条件（分期支付安排）编制工程项目费用年度、季度或月度资金需求计划。便于业主掌握工程进度款的支付进程，进行筹资融资安排。③加强工程招标和合同的研究，通过招标文件和合同条件来控制工程造价。④ 在工程施工过程中应加强对设计图纸的审查，避免返工和随意变更。
5、加强对工程质量的管理。要重点审查设计单位的施工图纸，从结构安全、使用功能、各专业协调配合等各方面认真检查，避免由于设计原因出现影响工程质量的问题。同时加强对建筑材料、设备质量和施工质量的监督检查，确保工程实体质量达到项目目标要求。
6、建立健全项目信息、文档管理制度，利用计算机进行信息管理和工程管理。
7、项目管理公司应牢固树立为业主服务的意识，处理各种问题都要站在业主的角度对业主负责。P上一页 [1] [2] [3] [4] [5] 下一页
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