B. 分析企业的行业性质。各行各业的生产类型千差万别，要判别企业生产过程是哪种类型，首先要选择某种分类标志。分类标志是否合理，依其能否反映出生产过程的主要特征而定。是制造业还是其它行业，是单一行业生产还是跨行业经营。如果是制造业，那么是离散型生产还是连续流程型生产，或是混合型生产制造企业，是大制造小装配型还是小制造大装配型。对于生产类型不同的企业，市场行业生产还是跨行业经营。如果是制造业，那么是离散型生产还是连续流程型生产，或是混合型生产制造企业，是大制造小装配型还是小制造大装配型。对于生产类型不同的企业，市场有着不同要求。在激烈的市场竞争条件下，尤其是当前的买方市场情境中，企业无时无刻

　　刻不在感受着客户对产品品种款式、质量、数量、价格、服务和交货期这六个方面的重重“挑剔”。那么，企业又是如何应对的呢?针对客户向产品提出的这六项要求，市场对企业的生产系统提出了创新、质量、弹性(应变能力)、成本、继承性(刚性)和按期交货等六项功能要求。

　　很明显，不同的生产类型对ERP软件有着显著不同的要求，而不同ERP软件供应商的产品也往往支持不同的生产类型，或在某种生产类型上有优势。因此，对于计划实施ERP的客户来说，明确自己企业的生产类型，定义清楚该生产类型对ERP软件的具体要求，然后在满足这些要求的ERP软件中挑选最合适的供应商，是首先而且必须完成的工作。否则，如果在众多ERP供应商中无目的的挑选，则既有可能迷失方向，浪费时间，还有可能造成直到在实施过程中才发现软件功能与企业的生产类型不相适应，而为时已晚的恶果。只有搞清楚本企业的行业性质和生产制造特点，才能准确研究ERP实施的可行性与难易程度。

　　C. 理清企业的业务流程。分析企业是单一工厂还是多工厂，如果是多工厂多业务流程，那么各工厂的相互关系如何，是串连还是并行，是相互独立还是相互关联，这些业务流程的业务量有多大，哪些是关键环节，是部分业务实施ERP，还是全部业务都需要上ERP，实施ERP需要对哪些业务流程、组织机构进行改革和重组，变动大不大，是否可行，能否平稳过渡。

　　D. 分析企业的基础设施建设，企业上下的管理方式、活动方式、思想方式是否符合现代企业的要求。企业的管理机制是否合理，是否符合市场规律和企业的业务特点，管理制度是否完善和规范，可操作性如何，执行是否通畅;各级管理部门和业务部门的业务流程是否已经规范化体系化，各种数据的处理和传递是否准时、规律;企业内部是否已经应用了计算机，普及程度如何，是否建立了以计算机网络和数据库为核心的管理信息系统，有多少管理工作纳入其中，应用效果如何;企业的决策者、管理者、操作者对于ERP的原理、概念、方法有无了解，是否接受，是否愿意运用于企业的管理中;企业人员是否经过全面的信息技术、现代管理科学等知识培训，是否掌握到一定程度并能够初步运用到工作中。

　　2 经济效益分析

　　ERP是一项复杂的工程，投资较大，不但要投入大量的软件费、硬件费，还要投入咨询服务费、培训费。在国外，软件、硬件与服务的投资比例一般为1∶2∶4，国内的投资比例则为1∶4∶1，可见对实施前期的咨询服务，实施过程中和运行后的维护服务费用的投资，对于ERP的顺利实施也有一定的影响。

　　企业在实施ERP系统后可能带来什么效益，应当事先有所估计。用于ERP系统的硬件、软件和服务是一笔不小的投资，投资不仅要回收，而且要产生利润。企业在ERP项目上的投资预算，也要根据可能获得的效益来估算。因此要进行投资效益分析，不但要计算软件和硬件的投资金额，而且要充分做好咨询服务费的预算，分析企业的经济承受能力。如果企业有充备的资金，则可顺利上马，否则应考虑暂缓实施或分期实施。

　　引进ERP的经济效益分析主要分为两个部分进行，一个是对直接经济效益的计算，另一个是对无形效益的衡量计算。

　　(1)直接经济效益的计算

　　ERP项目评价中的直接经济效益计算有多种计算方法，其中成本效益算法和投入产出算法是最为常用的计算方法。在这里我们采用的是成本效益法。

　　成本效益分析集中于拟建项目的成本及效益的量化和度量，计算出表明成本效益的指标，并在各备选项目之间进行比较权衡。例如，评价一个ERP项目时，要确定可量化在的成本和效益，并

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