2. 其次是工程项目中专业的计划工程师的定位问题，现在国际工程项目中，一般都需要设置专业的计划工程师，这一点是非常必要的。但是由于计划理论和软件的专业性，很多项目中计划完全由计划工程师编制，而其它人员介入很少，特别是关键的生产管理人员如项目经理、现场经理等，这是造成上面提到的问题又一主要原因。而这一点其实也是PMI的理论所造成的问题。实际上，计划的制定者必须是核心的生产管理人员，也只有他们才能理解真正的工艺流程，而计划工程师的定位应该是利用他们的专业知识将管理者的计划正式化，以及在执行过程中的统计分析。

　　3. 项目中核心人员计划管理知识和意识的培养。建筑工程公司和制造公司不同，它无法依靠大规模的复制产生利润，而是依靠一个个独立的项目，依靠的是项目核心人员的能力，所以对于项目型的公司，核心人员的能力的培养就至关重要，正如德鲁克所言”单件生产系统需要的是身怀绝技的人才”。前面虽然提到了现在一些流行的关于计划管理的观点中存在的问题，但是计划理论本身涉及的一些方法、工具，如关键路径法、WBS理论、资源分析、进度跟踪等以及基于此的计划软件如P3等，对于项目管理都是非常有用的，只是如何使用的问题。造成国内公司在海外项目计划管理存在的问题的另外一个重要原因正是目前多数项目管理人员对这些工具方法不太熟悉，使他们即无法使用这些方法编制计划，也无法理解别人编制的计划。如前所述，这一点和国内的情况很有关系，其实目前高校中教授的项目计划理论还是华罗庚先生在60年代引入到国内，和当前国际上的理论已经存在很大的差别。所以在海外工程项目管理中，国内的管理人员加强这方面知识的学习是非常有必要的。

　　4. 再次是经验积累和知识共享的问题。前面提到由于和制造业不同，工程企业很难实施大规模的复制，但是工程项目的特点是虽然从整体来说每个项目都是独特的，但是分解开后的过程又有极大的重复性。这样，历史经验的积累和公司内部的知识共享对于以后项目的执行就非常有好处，其实，很多人都能意识到这个问题，不过首先是对于项目执行人员如何激励他去这样做，其次是需要构造一个合适的可操作性的方式来实施这一工作。

　　5. 目前公司海外事业部正在推动P6软件的实施，这对于提高项目管理水平无疑是非常有益的。但是相比软件使用而言，更重要的是计划编制理论和方法，而软件的使用相对就很简单了，很多人在初学P3、P6这些软件时觉得很难入手，主要是缺乏相关的理论知识。仅依靠学习P6软件，是无法系统的掌握计划编制理论和方法的，而软件公司的培训人员，对于如何操作软件和基础的计划知识是比较熟悉，但是缺乏编写实际项目计划的经验，所以在推动P6软件应用的同时，更需要推动学习计划编制方法和理论。

　　最后，作者想要提到的一点是，项目计划管理抑或项目管理关注的都是生产运作的问题，是属于公司的内部管理，这方面水平的提高不是一朝一夕所能产生的，而是需要长时间的关注和重视。现在多数的公司最重视的都是市场开拓，这一点也是无可厚非的，因为这是关乎企业能否生存的首要问题。不过，一个公司如果要长久发展，那么公司的内部管理和控制也是至关重要的，尤其是对于建筑工程公司，由于行业性质的原因，它的竞争优势基本上是来自于成本领先，而很少能依靠差异化等战略，这样内部管理和控制就显的尤为重要。

　　参考书目：

　　[1] Henry Mintzberg (1994), The Rise and Fall of Strategic Planning: Reconceiving the Roles for Planning, Plans, Planners, 战略规划的兴衰，高振生译，经济译文，1995，第5期;

　　[2] James J.O’ Brien & Fredric L. Plotnick, CPM in Construction Management, Sixth Editi

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