总进度计划和阶段性计划的区别不仅体现在工期长度不同上，更主要是资源的考虑不同。总进度计划由于涉及的工期较长，通常超过一年，对于资源的考虑主要是基于如何配置资源能够达到成本的最优。从使用目的上来说，总进度计划由于涉及时间较长，其主要目的是控制性的，由于在项目开始时很难对于未来的情况做出非常准确的估计，所以一般总进度计划并不需要编制的太过细致，当然这里所说的不要太过细致，是针对目前海外有些项目工序分解过细，大部分国内项目中的工序分解，仍然是太过粗略了。总进度计划的编制过程包括以下步骤：

　　1. 建立工作分解结构

　　2. 定义活动

　　3. 活动排序

　　4. 活动资源估计

　　5. 活动工期估计

　　6. 建立总进度计划

　　7. 计划的跟踪和控制

　　目前总进度计划编制的模型和过程主要基于美国PMI的《项目管理知识体系指南》中的理论，不过，现在已经有人对于PMI的项目管理理论提出了质疑，主要是其过分强调工作分解、严格的流程化、计划和执行的分开、恒定控制等。其中较为有名的一篇文章是Lauri Koskela 和Gregory Howell 2002年的论文”The Underlying Theory of Project Management Is Obsolete”，而且这篇论文是由PMI发表的。Lauri Koskela 和Gregory Howell对于PMI项目管理理论的批判在很多方面是非常有道理的，就以上述计划编制的过程为例，虽然我们将其机械的分解成了以上的步骤，但是实际上是很难割裂开来看的，尤其是以上的2、3、4、5步，基本上是一个综合的过程。

　　与长期计划不同，短期计划针对的时间很短，在此时间下很难对资源做出改变，所以短期计划一般是在已有资源限制下，对资源做出配置，从而最大程度的利用资源实现投入到产出的转化，由于短期计划是对生产做出安排，所以活动分解需要比较详细，

　　短期计划的编制过程一般可以分为以下几个步骤：

　　1. 对总进度计划进行更新和调整，从总进度计划导出在下一个短期计划周期内应该完成的工作。

　　2. 根据当前的实际情况，主要是资源的限制，首先剔除显然不可能完成的工作。

　　3. 对于剩余的活动进行资源计算，并与现在的资源进行比较，如果是需要的资源低于目前具备的资源，则考虑总进度计划中随后周期可能进行的工作，如果与具有的资源相等，则保持现在的活动，如果高于具备的资源，则考虑加班等，进行更多的资源利用，如果仍然不行，则考虑此周期内是否能够增加资源，考虑增加资源时要考虑其经济效益的对比。如果都不行，则考虑剔除部分活动。

　　4. 对于剩余的来自总进度计划的活动进行进一步的分解，工作的分解要以工作交接点为分界点进行详细分解。

　　5. 将分解完成的活动列出，并加上正确的逻辑关系，采用适当的方式表示。

　　对于短期计划的编制过程，我们可以以美国精细化建造协会(LCI)所给出的一个流程图来表示，如图1所示。

　　图1 短期计划编制过程

　　关于计划的编制，需要强调的一点是，无论是长期计划，还是短期计划，核心都是资源的安排，只不过对于长期计划更着重于成本最优化下的资源配置，而短期计划更关键是在资源的限制下对于资源做出充分的安排。由于现在的计划编制模型都是基于作业过程的，而资源是加载到作业上的，这种方法常使人们在编制计划时忽略资源，所以在编制计划时，一定要将项目实施过程看作是一个资源的流动过程，而不是只关注产品的产出，这样才能确保编制可行的计划。

　　其次，对于长期

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