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| 国际工程管理的“联合体”模式 |
| 作者:佚名 |
来源:中国石油报 |
点击量: |
发布时间:2009-1-5 10:58:10 |
保证WOPP项目成功运作。首先，工程公司曾在巴市场做过多个项目，对泰克诺公司知根知底，避免了对象选择随意性。其次，工程公司按国际规范，与泰克诺签署了具有约束力的“联合体协议”。再次，双方本着谁受益谁承担风险原则从事。泰克诺公司在承担全部施工时，将约1500万美元的资产抵押在了银行，如若项目失败，作为一家私人公司，受到重创不言而喻。用泰克诺公司董事长阿比德的话说：“我面前，只有争取成功一条路。”
二是建立了规范的“联合体”运作程序，确保“联合体”成员按照统一的程序和方法有序开展项目管理工作。“联合体”依据国际工程管理规范，经双方协商成立了由工程公司副总工程师刘锡惠为主任的WOPP执行委员会（EC），编制了EC会议制度、内部文件管理程序、进度监督报告程序、问题解决与防止、内部转账程序等14个工作程序文件，用于指导“联合体”管理工作，使“联合体”名副其实，成为有职有权的项目决策、管理中心。
三是保证了领导公司对项目的控制。工程公司对业主负项目全责，在“联合体”中是领导公司，又有自己的工作界面，做了许多创造性的工作。几年来项目部始终要求中方人员，以“团结，合作，诚信，共赢”为原则，在共同执行项目中，以整体利益为重，工作不推诿、不扯皮、不等待。在利益上坚持有所为有所不为，凭借自己的管理优势，化解了若干可能导致“联合体”分裂的摩擦，保证了项目的最终成功上一页 [1] [2]
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