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| 国际工程管理的“联合体”模式 |
| 作者:佚名 |
来源:中国石油报 |
点击量: |
发布时间:2009-1-5 10:58:10 |
“联合体”不同于总包与分包的关系，其成员在领导公司的控制和协调下，严格按照国际惯例，以协议划分各自承担的主合同项下的责任和义务，并承担经济风险。由于“联合体”模式能带动项目所在国劳动就业和提高当地公司的资质，许多发展中国家对当地国际项目采用“联合体”模式均有法律规定。中国石油工程建设（集团）公司在执行合同金额近3.6亿美元的巴基斯坦成品油管线项目（简称WOPP项目）时，以总承包商身份，与当地泰克诺工程服务有限公司组建了“工程联合体”，共同参与项目投标和项目执行。“联合体”在良好的运行机制下，有效地推进了项目的成功实施。
优势互补的“桥梁”
在WOPP项目中，工程公司和其合作伙伴泰克诺公司，各自有一项引以为豪的纪录。工程公司在执行大型项目时，首次不带队伍，仅派出了70多名中方管理和技术人员，完成了项目，并取得了良好的经济效益。泰克诺公司也开创了在巴国与国际承包商联合执行大型国际项目的先河，名声大振。
谈及这两项纪录，无论是项目主任、工程公司副总工程师刘锡惠，还是泰克诺公司董事长阿比德都认为，“联合体”如同一座“桥梁”，把各自的优势联接在一起，由此产生了“一加一大于二”的效果。
比如，工程公司作为领导公司，以管理、技术之长，承担项目设计、国际采购、质量保证，并对合作伙伴承担的工作进行督促、协调、支持、检查。泰克诺公司以装备、人力资源优势，承担了现场施工组织、进度、质量控制等工作。这种“扬长避短”的组合，为双方搭建了施展才华的舞台，也让双方都得到了实实在在的收益。WOPP项目总用工1130万人工时，中方管理人员仅占了8.4%，确保其低成本战略实现。泰克诺公司董事长阿比德直言：“与工程公司合作，学到了管理经验和技术，提升了公司资质。”
规避风险的“港湾”
在WOPP项目实施过程中，工程公司作为总承包商主要面临三大风险。一是工期风险，近800公里管线施工沿线，既要经过山区、农田，又要跨越印度河，还多处经过巴法律都鞭长莫及的部落区，导致工期延误的风险无处不在。工期延误，将受到业主最高3000万美元的罚款。二是成本风险，工程公司为承包此项目，从国内融资9900万美元，如若工期、质量得不到有效保证障和控制，成本上升便无法回避，由此可能导致融资失败，给公司造成灾难性损失。三是人身安全风险，巴基斯坦是当今世界安全高风险国家之一，管线施工点多线长，如果发生人身伤害，项目也会功亏一篑。
客观存在的风险有没有办法规避和防范？“联合体”模式应用得当，能为承包商降低、规避风险提供条件。“联合体”成员所处的不同环境，具有的不同特点，能让潜在的风险在不同对象身上有效地规避和降低。如处理与当地人发生的矛盾与纠葛，若让从中国的工程公司去解决，可谓困难重重，而由当地公司去解决，又常常是事半功倍。鉴于此，工程公司在与泰克诺公司组建“联合体”时，让其提交银行保函，承担管线全部施工任务和当地采购。这意味着让泰克诺公司在赚取施工利润的同时，也承担了相应的施工风险。
实践证明，“联合体”的确为总承包商提供了规避风险的“港湾”。比如，泰克诺公司在主管线施工时，月进度曾达到过120公里，但在富庶的农田、水网地域，仅108公里，却整整用了10个月。如若泰克诺公司不是“联合体”成员，而是分包商，毫无疑问会以各种理由向总承包商索赔。又如，由于施工全部由泰克诺公司承担，大大降低了项目中方人员的投入量，使项目部有条件、有能力、全方位做好中方人员的安全保障。更为可喜的是，由于通过“联合体”有效地规避和防范了成本风险，项目最终获得了良好效益。
利弊共存的“双刃剑”
“联合体”模式为成员间展示才华、实现共赢搭建了平台，但“联合体”又是利弊共存的“双刃剑”。在国际工程大大小小的联合体中，两败俱伤，中途分道扬镳，官司缠身者，数不胜数。工程公司与泰克诺公司结成的“联合体”从结局看，应当说是成功的。综观其成功之处，有三个方面可圈可点。
一是联合对象选得比较准，且用法律的、经济的手段，[1] [2] 下一页
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