随着国家对水利基础设施建设投入资本的增加，水利施工企业也在项目带动战略作用下纷纷成立或规模快速扩张，行业发展取得长足进步。但值得注意的是，在企业规模迅速扩张的同时，其经济收益却并未随之实现同步增长，利润水平增长速度也明显低于产值增长速度，财务成本管理不善应使企业亏损的内在问题。因此，水利施工企业在市场发育、竞争激化为背景下的经营机制转换进程中，必须科学地应对“三制”(项目法人制、招投标制、监理制)对工程利润空间的影响，降低所谓“后水电时代”企业同质化竞争的负面影响，关键在于适应在发展的同时，要加强内部管理，挖潜改造、降低成本是企业应对21世纪水利工程建筑行业新挑战、新形势的最终出路。具体到财务管理范畴，水利施工企业应当就企业运行体制及核算体系的深刻变化，挖潜改造，重点推进与改善水利施工企业的工程项目成本管理。

　　一、水利施工企业成本管理现状及问题

　　(一)工程成本管理存在认识误区

　　水利施工企业的工程成本管理是一项全员全过程的管理，核心目标仍需要在施工生产、组织及实施过程中得以实现。换言之，成本管理主体包括财务会计人员、施工组织及生产人员，单纯地将企业成本管理任务交由项目成本管理财务或工程组织、材料管理等部门负责，表面上可能是分工明确、职责清晰，但成本管理权责却在实际上被削弱、淡化了。就此而言，财务人员应当做好成本管理的核算工作，单纯地以某一部分总揽成本管理的权力，都不可能做好工程成本管理。

　　(二)施工企业财务成本信息欠缺真实性与实时性

　　成本管理必须依据一定的标准加以落实，水利工程是水利施工企业的产品，其结构、规模及施工环境的差异都使得不同工程成本之间缺乏可比性。因此，科学地制定单体工程、分部分项工程的可操作成本控制标准尤其关键。但相当多的水利施工企业在工程目标成本的制订上表面化、简单化，或是依据经验工程成本降低率制定目标成本，未将工程现场环境、工期等因素考虑在内;项目部按同比例套算工程成本，忽视了成本项目利润空间的差距，这些都直接导致目标成本在实际施工程序的操作中缺乏可行性，更无法深入剖析成本差异的客观因素，使目标成本管理只能在纸面上。

　　除上述两点外，水利施工企业成本管理还表现为制度建设不完善，财务决算报告的时效性滞后，难以形成科学的事前预测、过程控制与事后监督相统一的成本管理机制;同时，权、责、利相结合的奖励机制长期无法得到有效落实，也是挫伤相关人员积极性，致使成本管理落实存在诸多障碍的重要因素。

　　二、完善水利施工企业成本管理的主要措施

　　(一)推进制度建设，加强成本管理监控力度

　　成本管理要取得实效性进展，必须强调费用成本监督控制手段的多样化和可行性，并从挖潜增效的关节点着手：

　　第一，开展全面预算管理。一是要制定企业科学的内部施工定额、管理费用的明细开支标准，确保目标预算的真实性与准确度;二是将预算管理范畴全面涵盖至工程直接成本、期间费用两方面，打造公司—项目部制的施工管理模式，形成企业总部与项目部互动、互比的成本管理氛围;三是落实预算制度中的各项奖惩规定，奖优惩劣，使各部门管理层直至基层班组，均形成优化成本结构、降低成本规模的管理意识，将成本管理理念切实地渗透至企业运营的细处、实处。第二，健全施工现场实物资产管理制度。由于水利施工企业涉足的中小型水利工程点多面广、战线长、工期紧，材料费用和小型实物资产的成本控制难度较高。因此，企业应当注意健全材料的购、管、用程序并夯实实物管理人员责任制度，对于批量购置的实物财产如小型工具器具、后勤用品等均要严格购置、领用、报废手续。

　　第三，重点发挥内部审计的成本监督作用。由于水利工程建设客观上存在投资大、施工技术门槛低等问题，要很好地杜绝权钱交易现象的出现，成本管理就要与企业内部审计相统一，在材料采购环节、机械租赁、劳务人工费等外包款项结算方面应安排专员审计监督。

　　(二)精细管理，重点审核管理费用明细支出

　　从内容和用途的区分来看，水利施工企业费用成本包括有：管理费用、经营费用、筹资费用以及人工费、材料费、机械

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