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| 施工企业多元化发展之管控 |
| 作者:白万纲 |
来源:互联网 |
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发布时间:2009-4-3 13:45:35 |
性业务之间的战略协同，通过横向战略，整合企业的各种资源，实现集团内部的各种资源共享，提高企业集团整体的运作效率；第二，总部成为整个集团业务的金融支持中心，在集团层面形成统一的融资平台和资金调度平台，为集团整体的业务运作提供金融及财务支持；第三，使其成为集团的人力资源支持中心，利用集团层面，对关键性的管理人才和技术人才进行规划和培养，执行人才梯队战略，为集团的高速发展提供人才支持；第四，使其成为集团的投资决策中心和风险管控中心，形成科学的决策机制和强有力的风险管控机制，使集团企业稳定、健康发展。
浙江有一家大型民营建筑集团公司，在进军房地产行业时，没有建立起一套总部统筹的财务控制机制，导致建筑主业投入不足，对于因此现金流能力大大减弱而不敏感，同时房地产开发的规模没有得到有效控制，建筑业务所产生的现金流根本不足以支撑地产和抵押贷款业务不断膨胀的资产和资金需求，形成两大产业不能较好地衔接，反而互相拖累，长期陷入资金流紧张，总体利润大幅度下滑。
强调对于子公司（产业、事业部）高管层人力资源的管理和控制。成功进行多元化发展的建筑施工企业，都非常重视人力资源的管理和控制。特别是对于子公司高管层的选聘、薪酬、绩效管理和离任审计是管控的核心。
施工企业集团多元化发展的关键是人才，必须在企业内部打造一个系统、有序、成熟的集团管理人才梯队，从根本上满足多元化发展子公司高管层的选聘问题。对于子公司的日常经营，集团可通过明确的管控权责划分，制定相关的决策规定，对母公司可以进行有效的监控。同时，通过定期的经营分析会，述职等手段，进一步加强对于高管层的监控。江苏南通四建在母子公司权责分配方面，给予各子公司充分的授权，同时建立了一套沟通和考核机制，通过定期的各种会议、述职活动、表格填报等方法，既培养了子公司领导的综合管理能力，为公司发展储备了人才，同时确保子公司经营层的注意力聚焦在完成公司目标上来，确保各产业、各子公司不偏离集团整体发展方向。
最后，通过薪酬和绩效管理体系，进一步强化子公司高管层按照集团战略的统一部署经营管理，按照集团管控的权责界面谨慎决策，积极沟通，鼓励创新和价值创造，鼓励长期价值的实现，杜绝短期行为。并通过严格的离任审计和配套措施，进一步加强相关制度的约束性。
强化风险管控。施工企业的多元化可以在一定程度上化解由于单一施工行业，受宏观经济周期波动影响较大的系统风险。但多元化在化解风险的时候，也带来了新的风险，而且这些风险会更隐蔽，稍有不慎，施工企业会蒙受巨大损失。鸡蛋不放在一个篮子里了，必须要把所有的篮子看好。
不相容职务分离控制。其实质是在组织上对可能会发生错误或舞弊而自身可掩盖的岗位进行分拆，从而形成相互制衡、相互监督的机制。集团企业内部有五种职务应实行分离：授权批准职务与执行业务职务分离；执行业务职务与监督审核职务分离；执行业务职务与会计记录职务分离；财产保管职务与会计记录职务分离；执行业务职务与财产保管职务分离。
授权批准控制。企业管理层只在授权范围内行使职权和承担责任，具体业务的经办人也必须在授权范围内办理业务，不得越权。企业应首先建立授权批准体系，包括：授权批准范围；授权层次；授权责任；授权批准程序。
会计系统控制。企业建立会计制度，充分发挥会计的监督职能。由于企业的各类经济信息主要来源于财务会计系统，会计系统对信息的分析是内部控制的重要职能，会计系统数据的真实性和准确性影响着企业的生存和发展。
预算控制。预算即计划，预算控制是控制企业经营活动始终围绕企业的最终目标的一种手段。通过编制计划、执行和控制计划以及对计划考评分析三个环节，在企业经营活动事前、事中和事后不断地进行控制、调整，及时纠偏，保证企业目标的实现。
实物财产控制。企业为保护各类资产的安全而采取的保护措施。包括：1）实物财产限制接近，主要有现金、有价证券、各种票据、存货等；2）上一页 [1] [2] [3] [4] 下一页
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