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| 施工企业多元化发展之管控 |
| 作者:白万纲 |
来源:互联网 |
点击量: |
发布时间:2009-4-3 13:45:35 |
展，有着巨大的价值和意义，从上述五个方面我们可以窥见一斑。然而，多元化并不是保证一定能成功。不少在多元化上进行探索的施工企业集团会面临各种问题，多元化走到最后也没有能发挥预期的作用。有的施工企业甚至因为多元化，而逐步没落！究其原因，一是由于企业选择多元化的时机不合适，或者行业环境和外部政治因素妨碍了企业的多元化战略，或者企业本身拥有的资源难以支撑多元化的发展；二是企业管理体系的建设没有跟上，企业没有一套行之有效的管控多元化的集团管控思想、模式、流程和制度，企业内部资源整合效率低下，反而导致企业因为资源分散而难以快速、高效的发展。
“如何管控多元化”
施工企业多元化管控五步法
多元化是施工企业做大做强的合理战略选择之一，但要实现多元化发展的初衷，必须强化集团对于多元化发展的管控。
构建合理的投资组合及产业组合。施工企业多元化发展的第一关，也是最重要的一关，就是要管好投资组合及产业组合。投资组合是产业组合的试验、先导和优化的手段。首先，要明确施工企业的多元化多元化的核心目标：是迅速做大规模还是提高企业盈利能力？是规避行业周期，还是提升企业发展平台？是希望提升建筑施工主业还是希望借此转型其他产业。基于这个基本的目标，就可确定企业投资组合及产业组合的方向：包括重在提升盈利能力的建筑施工和房产业务的二元化发展；重在产业整合，提升基于产业链的整合服务，提供从策划、规划、设计、招标代理、勘察、施工、采购、监理、装修、建成运营等全过程或某几个流程价值点整合的阶段性服务；重在烫平产业发展周期，实现企业发展转型的非相关多元化（周期相反）。其次，施工企业的投资组合及产业组合，要注重研究产业间的相互关联和整合效果。对备选的投资组合/产业组合进行全面梳理，分清优劣利弊，有所为有所不为。再次，充分考虑施工企业目前的资源和能力，构建短期、中期、长期的投资组合及产业组合升级路径，切忌好大喜功，头脑发热式的投资行为。形成一个资源逐步积累，分步投资，稳健发展，提升效率的良性发展之道。例如，浙江广厦在建筑主业的基础上，逐步进入了房产、旅游、医疗、教育等产业，每次产业的投资都经过前期的充分研究、认证和酝酿。在具有合适投资机会的时候，则一击必中。目前各产业运行都保持在较高的效率。
强化横向战略的构筑和实施。横向战略就是集团公司总部通过关联管理实现下属业务单元之间的协同效应，在集团化的情况下为下属企业创造作为单体企业永不能达成的竞争优势，来提升集团公司管控水准。
施工企业从专业化向多元化的发展，最容易碰到的问题是总部无法进行有效的资源整合，实现设想中的协同效应。导致集团控制力低下，多元化给企业带来的不是现实的利益，而是实在的成本和风险。横向战略的有效实施，能够升华集团公司管控的境界，实现“控制下属企业以维护集团化价值”到“创造集团化价值从而更好地控制下属企业”的飞跃。
那么如何打造横向战略呢，简而言之可以分为如下七步：一、鉴别一切有形的关联；二、追踪公司边缘的有形的关联；三、确定可能的无形的关联；四、确定竞争者关联；五、评估关联；六、发展一个协调的横向战略，实现和增强最重要的关联；七、创造确能实行的横向组织机制。
构建价值创造型强势总部。施工企业多元化强调投资组合、产业组合和横向战略，实现预期中的整合与协同效应。但集团横向战略由谁来构筑，谁来实施呢？——只能是集团总部。因此，能否构建一个价值创造性的强势总部，是施工企业能否成功实现多元化的基础。
多元化发展的施工企业集团总部一定要能通过集团的资源的整合；资金、技术、人才的流动；对子公司良好商务环境及政策支持等方法来创造价值。有了价值创造的基础，集团总部对于分、子公司的有力管控就有了坚实的利益基础和纽带。
施工企业集团强势总部应该重点建立如下职能。第一，总部成为战略规划中心，通过战略管控模式，实现集团战略上一页 [1] [2] [3] [4] 下一页
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