过了不到三个月，经理把马先生叫到了办公室，表达了他对马先生的期望，他希望马先生能通过自己的努力给公司的信息化建设做些贡献。他给了马先生一份公司信息化建设的规划，里面列了三个项目：局域网建设、因特网建设、ERP系统的建设。他告诉马先生，这就是他未来三年的工作目标，这三个项目将由马先生负责主持完成。

　　身负重托的马先生深感责任重大，同时他也窃喜自己终于有机会在IT领域习好好练一把，他告戒自己不要让机会从手中流走。马先生深知自己在企业信息化方面的知识、技能和经验不足，与面前的三个项目相比，自己未来还有很长的时间需要学习充电，于是在接受项目的同时他也给自己列出了未来的学习计划。

　　之后的两年多的时间里，马先生一门心思地投入到项目当中，劲头十足地学习工作、工作学习，逐步地进入了工作状态。当然他为此也付出了很多，当别人都已经下班了两个小时他还在电脑前紧张地工作，当别人节假日休闲度假的时候他却依然呆在机房查找数据。

　　在经理的支持和帮助下，他工作的思路越来越清晰，项目的进度也按计划地逐步进行。这三年，他不仅仅做了这三项工作，他还不断地为公司的文化建设提一些建设性的意见，为员工提供微机操作的培训，为公司配备微机，购买办公用品等。

　　随着工作的开展，马先生的工作思路越来越开阔，越来越受到公司领导的赏识和认可，到去年年底，分管他的经理因个人原因(升任另一家公司的总经理)辞职，他顺理成章地被提升为企业信息部的经理。最近公司高层正有意把公司知识管理的任务交给他，他也正在考虑将信息化和知识管理结合的可能性，顺利的话，他将成为公司的信息化和知识管理的总监。

　　现在，他不仅工作上小有成就，而且对未来自己要从事的事业已经有了一个逐渐清晰的蓝图和规划，也许不久的将来，他就要开始他自己的事业了。

　　马先生的经历很好地说明了项目管理在团队管理中的作用。用项目管理员工不仅能实现经理对未来的设想和规划，更能激发员工潜能，使员工持续得到激励，不断成长，提高员工的自我管理水平，提高绩效能力。

　　三、如何领导员工成为项目管理者?

　　领导员工成为项目管理者主要有以下几点需要考虑：

　　1、职位分析，确立团队成员的职位说明书

　　职位说明书是一切管理的开始，用项目管理员工不代表可以撇开职位说明书不管，相反，经理更应该多花时间研究员工的职位说明书，更加清楚地描述员工的职位，以此作为与员工定立项目的基础性文件，为项目提供可操作的信息，保证项目的有效性。

　　2、与员工分享公司的远景和战略目标

　　工作团队的所有工作都是为公司的整体战略目标服务的，工作团队的每一步行动都要与公司的决策相一致，所以在给员工定立项目之初，经理必须和员工充分分享公司的战略和目标任务，使团队的任务与公司的目标相匹配，使工作项目都能产生实效。

　　3、与员工分享工作团队的规划

　　分享公司的远景的同时，经理也应把工作团队的发展规划分享给员工，以便于员工更加明确未来的工作方向，配合经理做好团队的工作。

　　4、规划团队成员的职业发展

　　任何的远景与目标都必须落实到员工，如果员工对自己的职业规划有非常清晰的认识，他们将更加有干劲，更加积极主动，他们愿意为了实现自己的职业发展与团队共同进步，与企业共谋发展，所以经理必须给员工的职位发展一个清晰的定位，让员工看到最近和未来一段时间的发展目标。

　　5、与团队成员一起定立项目

　　在前面工作的基础上，经理应着手与员工就项目的创建进行沟通并达成一致。

　　项目应该是在经理和员工双方充分沟通的基础上达成的绩效合约，而不是经理单独对员工做指示。领导员工成为项目管理者应该强调员工的主动性，把员工作为项目的主人，更多地倾听员工的想法。充分沟通应该是定立项目的一项重要原则，没有充分沟通的项目势必影响员工对项目的理解，影响员工完成完成项目的效果。

　　所以，所有有关项目的信息都必须进行沟通，在取得员工的认可之后再行定稿，经理和员工双方都应在项目书上签字，以示重视。

　　6、在项目的实施过程中对员工进行辅导

　　项目定立完成，经理的工作才刚刚开始，还有更多的工作在后面。经理必须在项目实施过程对员工进行辅导，为员工提供人力、物力、财力的支持，帮助员工清除工作中的障碍，使他们更加高效地工作，获得更多的在职培训机

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