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关闭窗口 Simon：我们所处的行业是属于强监管的(可能金融行业的特性吧，办公室到处都安装的摄像头，这种体验还蛮特别的)，需要持牌(央行发的支付牌照)才能合规合法的经营业务，合规是很重要的一环，下面就结合合规相关的大型项目集来扩展下。
看起来很简单的两个字的目标，实际是需要投入很多成本来实现的，国家层面的很多战略目标(如十四五规划中提到的IPv6深入规模化部署应用、数字化转型等，太前沿的执行层面的难度在于没有太多成熟经验可参考借鉴，可能需要原创方案)分解到行业和公司层面的逐步具体的目标任务，公司层面再分解到各条业务线，这种合规一般会要求公司各条业务线都得整改，整个公司都得跟着动。
这种合规要求的应该也是典型的大型项目集了，公司层面很重视的(积极响应支持国家战略)，这样在推进上面得到一定程度的保障，一般来说公司业务层面的优先级会相对最高，盈利是放在第一位的。具体的改造方案得在各条业务线之间保持一致(方便理解，简单说来，我们的业务可分为线上无卡和线下有卡POS机两大类别，具体会有各种业务场景)，按照线上线下不同业务线的实际需要、改造难易程度等来形成整体的项目集路线图，子项目再按照项目集层面的来进行实现计划的调整。
在执行过程中，作为PgM，需要确定好各条业务线改造的整体方案要求，各条业务线要按照统一的改造方案去执行，保持一致，前期的方案准备会很关键，当然也不会过多干预各条业务线太过具体的子项目层面的事情，需要区分好项目集经理和子项目经理的职责。
作为PgM，重心会在对子项目之间的关联、互相依赖关系之类的把握，例如，在推进某一条业务线改造时，也会碰到牵扯到其他业务线的地方(有依赖)，这时就需要一并进行调整才能完成。收益方面只有在所有相关业务线都实现改造要求了，才能最终达到公司层面的合规。
项目集存在的意义：完成战略上需要达成的组织层面的收益，需要通过一定的治理结构来确保成功地实现，关键环节上会往上升级以确定适用于所有子项目的细节。每周都会有正常的例会来监控整体的进度，解决可能需要及时处理的关键棘手的问题，升级机制上，一般是根据影响的业务范围来确定。
从另一个角度来讲，项目集可以理解为重大的变更，变更带来的变化会给很多利益相关者带来正面的或者负面的影响，即正收益或负收益，这就需要争取正面收益相关者的持续支持以及降低负面收益相关者的影响，以成功实现预期的结果。重大的变更需要通过治理委员会GB(或类似组织)的审批，这里面就是治理了，治理存在的意义是为了最大程度的保证与组织战略一致的收益的实现。
七、项目管理者联盟：贵单位项目与项目集的现状与项目集管理在管理体系建设、管理团队建设的现状是如何的?您如何看待项目集管理在中国企业的应用前景?在国内推行PMI的项目集管理体系会对我国企业有什么帮助，又会有哪些困难?
Simon：我们公司的项目管理的成熟度是可以的，但项目集管理会比较陌生。业务类项目都在PMO层面管控，我这边负责的是偏生产基础设施运维类的，因牵扯到生产系统，很多时候都是需要全公司来配合的，这里面其实包含了项目集，只不过大家可能还不
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