项目经理人选水平的高低，是决定国际工程项目管理成败的关键所在。但是，项目经理是人，不是神，不可能什么都是一个人去做，必须要有助手和雇员的努力辅佐才行。为此必须搞好队伍建设。根据以往的经历来说，做好以下几点是必不可少的。

　　1.配齐核心人员，搞好班子建设

　　国际工程项目管理对人员素质的要求颇高，合同与文档部经理、施工与计划部经理、技术质量负责人、物资部经理、财务成本部经理和行政部经理都是非常重要的核心人选和骨干力量，必须认真选择，配置齐全。根据项目的大小和工程特点，可以对各部门的职能进行调整或合并，但承担这些职责的人选必须经过严格选拔，不能胜任者绝不录用。要因岗设人，而绝不能因人设岗。要相互配合，形成一个有战斗力的核心，以团队精神共同搞好项目管理。

　　2.分工协作，责权利明确

　　有了高素质的核心人选，这只是有了成功的基础，还必须以规章制度的形式将各种任务明确分工，把责任、权力和利益落实到各部门负责人，并自始至终地给予他们充分的信任和尊重，使他们能够在明确授权的范围内充分发挥和展现自己的聪明才智和工作水平。这一点，正如搭建高楼大厦的框架结构。切忌分工不明确。责权利不清楚，以至于各部门相互推诿，更忌凡事请示或越级请示，人人不负责任或无法负责任。项目经理千万不能事必躬亲。眉毛胡子一把抓，整天纠缠于蝇头小事之中。最重要的是要保证和监督各部门能做好他们该做的事。

　　3.认真做好员工的选拔和调整工作

　　除了拥有自己的专业、身体好、有一定的实际工作经验外，国际工程项目管理对员工的要求还必须满足如下几点要求：

　　第一， 懂英语，程度越高越好，这是与业主和监理有效沟通的前提。

　　第二， 工作认真严肃，一丝不苟的“钉子”精神，绝不糊弄自己和别人。

　　第三， 既能独立完成工作，又有协作精神，不唯我独尊，遇事能够相互通气。

　　第四， 有岗位证书，具备法定就业资格等。

　　选拔的方式可以灵活多样，可以通过调查、推荐，也可以通过考试，当然也可以几种方式相结合。但应该注意的是，选拔必须要超额进行，要适当储备一些后备人才，办好手续护照，以备需要时随时使用。

　　在雇员使用过程中，切忌人员一成不变，必须及时、适时地调，以使整个队伍随时处于最佳组合状态。此外，规定2个月或3个月的工作试用期，也是非常必要的。

　　4. 坚持做好员工的培训工作

　　必须做好员工的培训工作，不论是上岗前还是上岗后，培训的内容很多。除了大家都比较重视的技术交底外，还必须通过培训让员工做到以下几点：

　　第一， 弄清组织关系，明确各自的职责，既不能不负责，也不要乱负责。

　　第二， 学习各种规章制度，了解对自己的各项制约。

　　第三， 树立良好的职业道德，工作一天，就要对公司忠诚，绝不能假公济私。

　　第四， 增强合同意识，加强对主合同和分包合同的了解，重视合同、文档等工作，一切从合同出发，不按老经验办事，正确认识承包商的合同地位和身份。

　　第五， 增强成本意识，注意在一切工作中开源节支。

　　第六， 注意外事礼仪，树立良好形象。

　　5.正确使用好外籍雇员和当地雇员

　　无论是本国雇员、当地雇员，还是外籍雇员，都应该平等对待，充分信任和大胆使用，这是任何一个国际化公司的生存和发展之道。在中国，有许多外籍公司对中国雇员的使用是相当成功的，很值得我们搞国际工程的人借鉴。

　　随着人民水平的不断提高，我国的劳动力价格日益见涨。再则，我国施工技术人员的英文水平、合同管理水平普遍较低，国际工程项目管理中使用当地雇员和外籍雇员是势在必行，不容回避的。然而，应该承认，我国公司对外籍雇员的管理水平尚需提高。在工程实践中经验和教训是很值得总结的。

　　6.做好分包管理工作

　　分包队伍，其实是自己施工队伍的延伸。特别是在像越南和香港这种限制外来劳务输入的国家和地区，离开分包是根本承担不了国际工程项目的。

　　分包队伍的选择，应该制定严格的书面程序并认真遵照执行。重点要详细了解分包队伍的技术力量、施工设备装备水平、类似工程经验、名声与商誊、近几年的财务状况和开具保函

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