在实务上，降低库存的想法是达成缩短制程很重要的观念。库存分原物料，在制品与成品，原物料与成品要考虑工厂的库存政策，为了要与政策结合，目视管理的原则是很重要的。库存政策要配合市场的变化，前已论及，市场需求变化快速，因此库存政策也受影响。例如，镀金厂预期金价会上涨，当然要先进货增加材料库存。记得前几年，电脑监视器的业者，想尽各种方法寻找管道购买影像管，因为有影像管就能掌握市场，所以当时走进这些工厂，到处都是库存，在管理原则来看，这是不正常，但是赚钱。目视化是让资讯在现场直接显示，不要凡事都要查帐册，反应太慢了。例如库存量与订购点的目视化可以直接作为进料的依据，而不须统计帐册资料。

　　要设法降低的是在制品的库存。工厂为了让生产顺畅，因为担心设备或生产线有突发状况而影响前后工程，所以多准备一些库存。其实这是安心库存，是一切问题的促媒剂。库存需要人来管理，便作业量与劳力都增多，不仅使成本增加，也使错误的次数增加，因此又需要更多的库存才能安心。这样就形成了恶性循环，难怪企业体质每况愈下。

　　一般教材对降低库存的观念并未如此说明，在实务上有时会误导。最主要国内外的环境或不同的企业是有管理文化之差异性，若不经全盘消化，完全按照别家企业的成功作法是行不通的。

　　弹性制造系统的管理方法重于设备技术。有许多书籍或文章论及弹性制造系统就会与自动刀具更换，电脑辅助生产“等较技术性之主题连结在一起。尤其，最常看到的是对某些多功能，设计精致的昂贵设备的研发成果报导。在过去几年，与企业界讨论到弹性的对应市场需求时，往往这些有钱的老板就会想如何引进这些先进设备。所以走进现场，不难发现闲置的昂贵设备，或有作业者在旁看守的自动化设备。设备再怎么精良，投入生产的时间少就是浪费，设备自动化的层级再怎么高，只要仍须安排作业者就失去自动化的价值。

　　不断的改善比投资设备有效。管理体质不好就引进新设备，就如同高性能的车子行驶在通路状况不良的城市中，永远快不了。IE手法，QC手法等方法的采用，其综合效果不会比投资大笔资金买进一台不能充分发挥的设备小。

　　大量生产的效率改善靠专家，多种少量的生产改善靠全员。全员改善是指从总经理至作业员都参与，因此改善方法要简单易学，要有标准的步骤可供依循。以前，改善手法是大学工业工程系的必修科，也被认为是上工程师的专业，但是，现在的工厂。一位小学毕业的班长就有可能将改善手法运作的很熟练，其理由不是现在的班长聪明，而是在实务上已经将有学问的大学必修科，改良成人人能懂的小手法，以前的经营者是在办公室运筹帷帐，现在的高阶主管要经常在现场发掘问题，参与改善。例如，有一次拜访国内某知名汽车厂总经理，结果是在生产现场找到他，正专心的站在生产线旁观察作业动作，发掘问题。

　　快连换模换线 (简称QDC)也是弹性生产系统的必备技法。以往，许多技术者认为QDC是模具技术，一直往硬体的改良方式思考。其实，ODC也是IE改善方法，将换模换线的动作分为内外，可事先准备的称外作业，耍停机配合的称内作业。内外区分后，再用简化，合并，删除等原则缩减工时，最后再标准化，若不实施快速换模换线，仍用大批量生产，就会产生开头所述库存增加，缺乏弹性的问题。

　　问题意识的养成是成功改善的第一步。在学校，老师出题目，写完答对了就得100分。在实务上，工业工程师，要发掘改善题目，但是写不完，也永远没有100分。研究室作学问要一思，二思，三思，追求完美;实务上，再思即可，只要构想比现况好就改，因此永远改不完。

　　工业工程师如何培养问题意识?答案是认识何谓浪费。型造业要将原材料加工或装配，成为产品卖到市场。因此，从这个角度来看，只要无法使原材料变成产品的作业就是浪费。譬如，冲床作业只有在模具与被加工物接触冲型时才有价值，所以机器的冲程，材料的搬运，各种检查‥等，全是浪费。由此观点就可了解为什么改善是无止境的。曾有一位丰田汽车的退休顾问谈到，丰田式的生产管理之所以如此有效，如此被企业界认同，就是因为全员问题意识的培养与连续几十年的改善绌果。

　　四、结论

　　管理实务首重实践。学校的学科训练主要在培养具备管理者应有的细腻严谨思考。透过各种的假设情况，模拟实务，养成同学们的直觉反应能力。当然也会整理许多成功的案例，使了解曾经发生的实务。假使将各种假设与过去的案例用在我们所面对的现实情况，除非完全相同，否则很难有成效。在管理实务上要直指问题的核心，勿拘泥于各学科的原理原则。曾有一位中日技术合作厂的厂长，接受过完整的管理训练，每

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