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| 国内几套大型合资石化项目工程管理模式之比较 |
| 作者:赵金立 |
来源:项目管理者联盟 |
点击量: |
发布时间:2008-12-25 15:19:50 |
实施阶段，工艺包设计没有作为一个明确的阶段划分，这主要是因为合资规定BP提供的专利技术文件达到基础设计的深度，此外也有为加快建设进度的要求。
4.IPMT的组织机构
IPMT按典型的矩阵式结构设置，在定义阶段，IPMT设主任一名（由中方担任）、副主任一名（由BP担任）。下设6个职能部门：控制部、技术部、采购部、实施部、施工部和行政部，各部门设经理一名、副经理一名，分别由中外双方出任。同时另设5个项目组直接分管项目。项目经理由实施部派出，同时接受其他部门的业务管理。转入实施阶段后，IPMT的机构设置将作相应调整。
5.合同方式
赛科项目共分为5个大包、9个小包。由于受技术来源的限制，基本采用定向议标的方式。由中外承包商组成联合体，承担EP＋C或EPC的合同。外方承包商为主的是EP＋C的合同，中方承包商独立承担或为主承担的是EPC合同。另外通过招标选择中方的监理公司承担建设监理。
6.IPMT的特点
赛科项目管理模式和 PMC模式从概念有所不同，比较类似于我们通行的业主管理（或基建指挥部管理）模式。项目管理工作全部由中外双方业主团队来负责，而且在各工作包上是由承包商来承担部分设备材料的采购和施工。赛科项目由于启动比较快，时间比较紧张，不可能按照一般的项目程序进行定义阶段的工作。比如在标准规范的准备上，一般应该由业主委托一个分承包商结合业主的要求和习惯在对工作包进行发包之前编制本项目的标准规范，这样也便于投标商进行投标报价和合同谈判。
赛科项目采用的是业主为主附加管理公司的管理，业主的管理和协调能力决定了项目的管理水平，因为管理公司不像PMC那样有明确的责任和利益。从目前的咨询费用上看是比较低的，但业主方面的投入比较大。而且如果中方业主的能力不是非常强，这种模式下中方的控制能力将会受到很大制约。
对比上述3个项目的模式，南海CSPC项目是比较典型的PMC、扬巴IMT项目是半业主半PMC、漕泾项目应该是业主管理模式。由于项目本身的特点、合资公司的不同情况，3种模式的制定各有各的考虑，并有各自的优势。上一页 [1] [2] [3]
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