第一，采取组织措施，选好项目经理，配备好项目班子。选准一个有道德素质、会经营管理、横生产技术的项目经理，是搞好项目成本管理的可靠保证。同时，作为项目经理副手的其他项目人员，既要有专业知识、各负其责，还要具备其他相关专业知识，具有团结协作、敬业精神。明确项目的管理组织有利于对项目成本的职能分工，保证对项目成本的控制。

　　第二，采取技术措施控制项目成本。一是在施工准备阶段，做出多种施工方案，进行技术经济比较，然后确定有利于缩短工期、提高质量、降低成本的最佳方案厂是在施工过程中，研究、执行各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施;三是在竣工验收阶段，注意经济、技术的处理，缩短验收时间，提高交付使用效率。

　　第三，采取经济措施控制项目成本，要抓住以施工预算为基础的计划成本，使之贯彻执行，不断地将项目预算成本与实际成本进行比较分析，并控制在预算成本之内。

　　第四，采取合同措施控制项目成本，是施工企业实施成本控制的一个重要方面。它是合作双方在自愿协商的基础上产生的有约束力的控制办法。目前，主要有三种形式：一是项目组与分公司之间的内部经济技术承包合同(主合同);二是项目组与分公司职能部门之间的专业管理合同(横向合同);三是项目组与劳务层之间的劳务分包合同(纵向合同)。以项目经理为中心的合同体系，覆盖了项目管理的各个层面，上至分公司的决策者，下至项目劳务层的各个作业班组，并涉及企业各个专业职能部门，他们对成本控制都负有责任，形成完整的项目成本责任网，有利于项目成本的控制。

　　5.强化以项目为对象的的成本核算，规范项目成本核算办法。首先必须切实做好各项基础工作，加强定额管理，严格物资计量、验收、收发、领退制度，建立健全原始记录，制定和修订内部计划价格，正确确定成本核算制度等;其次，要划清成本费用支出与非成本费用支出的界限;第三，严格遵守成本开支范围，划清工程项目成本和期间费用的界限;划清本期工程成本与下期工程成本的界限;划清未完工程成本与已完工程成本的界限。

　　6.加强工程项目成本分析与考核工作。主要方式应以财务部门为主，组织项目管理人员按季度召开经济活动分析会，协助项目组分析成本升降的原因，并制定对策。

　　成本考核是检验项目成本管理和经济效益的一种好方法。搞好成本考核应从以下方面进行：一是完善考核制度，制定成本考核办法，统一考核标准;二是理顺考核程序，建立由总会计师或总经济师为首，生产、技术、预算、材料、劳资、财务等相关部门参加的成本考核领导小组，对工程项目进行自上而下、自下而上的双向考核;三是规范考核办法，采取分季度、分工程部位的考核办法，应与事前预测、事中控制结合起来进行考核，考核结果要建立考核档案，完善企业的激励机制。

　　7.要十分注重培养和造就一批精通项目成本管理的专业人才。

　　总之，项目成本管理在施工企业经济管理中占有举足轻重的地位，它是企业经济管理的中心，是企业效益的源泉，是企业生存的基础，是企业发展的动力，强化项目成本管理，是施工企业成功之本。

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