1 当前建筑工程成本管理存在的问题

　　1.1 落后的成本管理意识，直接导致建筑工程中成本的浪费。从建筑企业与项目经理部管理层面来说，部分企业没有从企业管理层面加以控制。而在项目上，由于深受合同条款的约束，大多企业都将保证工程的生产作为首要目标，而对工期的成本及项目盈亏却无暇顾及。由于建筑工程项目都有其特定的工期要求，工期的进度会直接引起成本的变化，盲目地赶工期要进度，就会造成工程成本的额外增加，从而大大的降低效益。

　　1.2 内部成本管理层面对成本控制管理存在着不足。从项目经理部成本管理层面来说，内部分工缺乏协调与沟通合作，部门之间以为成本管理是财务部门的事，技术人员只负责技术和工程质量，施工人员只负责施工生产和工程进度，对成本缺乏分析考核，从而造成一些单位管理粗放、效率低下、亏损严重、发展缓慢。为了赶工期而盲目增加工人和设备，从而导致窝工现象而造成人工费的浪费，现场材料管理人员对现场数据不精确，导致材料二次搬运，造成搬运费的增加;技术人员采用可行但不经济的技术措施，造成工程成本的增大。

　　1.3对竞争意识缺乏，应变能力差。近年来，随着市场经济的深入发展，建筑市场招标竞争日趋激烈，面对市场竞争的沉重压力，不少施工企业盲目揽任务，不惜赔血本中标，使企业陷入越干越亏的境地;有的企业不计成本盲目铺展，贷款垫资施工，结果使企业背上沉重的包袱，危及企业的生存发展，给企业造成严重的经济损失。

　　1.4 成本核算体制无法适应市场经济的需要。成本核算包括：预算成本、实际成本、目标成本。预算成本是指根据施工图计算的工程量和预算单价确定的工程预算成本，反映了为完成工程项目建筑安装任务所需的直接费用和间接费用，这也是工程项目合同签订的直接依据。 实际成本指项目在施工生产过程中实际发生的生产费用支出的总和。 目标成本是指按企业的施工预算确定的目标成本，这一目标成本是在装饰工程项目经理领导下合理组织施工、充分挖掘潜力、采取有效的施工组织计划和加强管理经济核算的基础上，预先确定的工程项目的成本目标。

　　2 对工程项目成本管理的措施进行健全完善

　　2.1 以工程施工预算和施工组织计划为蓝本，对效益与质量的关系要进行平衡。加强质量成本管理，降低工程成本。对质量成本的管理，是为了使质量成本的综合值达到最低。一般情况下，质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高，质量预防费用也会逐渐的增加，当质量达到一定水平的前提下，对质量再度要求提高时，质量预防费用就会急剧上升。相比之下，质量检验费用相对要稳定一些，不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。与此同时，质量损失的费用正好相反，开始时因质量较差，损失会很大，随着产品质量的不断改进，质量损失费用就会逐步减少。

　　2.2 对工程成本要降低，通过控制工期成本，从而达到工程效益的提高。工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。

　　2.3 施工预算是确定建筑工程合同费用的直接经济依据，在整个成本管理与核算的过程中，起到中心环节的作用。因此要根据建筑工程的施工预算，对工程项目成本进行合理划分以及核算，并建立成本核算明细账。

　　2.4 对内部成本管理体系进行完善，并不断进行科技创新。

　　2.4.1 要建立法人、项目经理部、作业层三级成本管理体系，并对三级之间的关系进行正确处理。法人为经营决策、成本利润、资金控制中心;项目经理部为工期保证、质量创优、成本核算、资金回笼中心;作业层为施工生产、现场管理、队伍管理中心。这样以企业法人为核心，项目管理为重心，作业层管理为基础，建立三级成本管理体系从而加强对建筑工程成本的管理和控制。

　　2.4.2做到责、权、利相统一， 建立科学有效的内部成本管理运行机制，对内部的成本激励机制进行不断的完善，按岗位责任、工作目标、成本内容与每个人的工资奖金挂钩，上下浮动，促使全体员工在实现各自成本责任目标的同时，实现整个企业的成本利润目标。

　　3 加强建筑装饰工程项目成本控制与管理的几点思考

　　3.1 树立“低成本，高质量，高效益”的观念

　　坚持“诚实守信”的原则，要树立效益第一、以优取胜，用精品工程占领市场的观念。以经济效益为中心作为企业的各项工作的重点，企业的各项工作要统一效益第一的观点，把建筑产品的工程规模、科技含量、内在质量、外在观感度作为创造精品工程的基础，变为全体员工的一种自觉行动，力求打造出有代表性、有影响力的精品工程，从而将主动权从市场竞争中夺过来。

　　3.2 树立科学决策，化解市场风

[1] [2] 下一页