每一次的阅读，我发现都会有新的体会和更深一层的认识，逐渐熟悉了项目集管理的术语、定义、相应的构件，以及它们之间的依赖关系，在结合自己管理项目集的实践和工作中遇到的问题，进行思考和总结提高。我觉得最重要的就是要深刻理解项目集经理需要关注的五个绩效域的相互依赖关系，理解项目集管理的战略导向和收益导向，把自己放到更高的视角来思考如何将项目集的管理时刻与战略保持一致，并主动寻求变化和机遇，来追求收益的最大化，我觉得这正是项目集管理所带来的认知的提升。

　　四、项目管理者联盟：如何理解项目集(Program)?项目集与项目、大型项目、项目群等常用概念有何区别与联系?区分项目、大项目与项目集在实际工作中有指导意义?

　　俞雷：PMI 对项目集进行了明确的定义，经过协调管理以便获取单独管理这些项目时无法取得的收益和控制的一组相关联的项目、子项目集和项目集活动。在实践中，这个定义可能与某些公司的定义有所不同，比如有些公司将大项目或是项目群定义为项目集。但我认为，无论在具体的实践中如何定义项目集，我们都可以应用项目集管理的指导思想从更高的视角来思考和管理项目工作，将项目管理的战术三角和项目集管理的战略三角相互结合，既关注于细节，又要从全局的高度聚焦于战略和收益、通过干系人的积极争取和项目集治理来确保项目集的成功。

　　随着项目集管理的推广，以及越来越多的项目管理工作者开始了解和学习项目集管理标准，正如PMP的蓬勃发展历程一样，我相信在实践中项目集的定义也会被更广泛的接受和应用。

　　五、项目管理者联盟：请结合您自身的工作体会与PgMP项目集管理标准，介绍项目集管理的管理流程与管理要点?您如何理解与体会项目集管理在战略一致(strategy)、收益交付(benefit)与治理建设(governance)三方面的工作?

　　俞雷：我所管理的居家透析产品项目集，包括了多个迭代的医药产品和医疗器械产品的新产品开发、生产和上市。由于医药产品的研发投入高、周期长、法规的要求复杂而且近年来一直在不断地调整，项目集的关键干系人在较长的项目生命周期内经常发生变化，使得项目集的结果、预期收益以及环境具有高度的复杂性和不确定性，这些都对项目集的管理能力提出了更大的挑战和更高的要求，它要求项目集经理能够运用知识、经验和领导力，带领项目集团队迅速适应结果的不确定性和所在执行环境的不可预知的本质，来支持有效的项目和子项目集的执行，并以战略和收益为导向，灵活调整项目集的方向来提高预期收益的交付效果。

　　通过学习项目集管理并结合我所管理的项目集实践，我总结出下面几点心得和体会：

　　1：充分地认识到项目集经理和项目经理的角色区分，关注全局，通过制定项目集ROADMAP和项目集PWBS，建立以可交付成果为导向的层级分解，涵盖整个项目集的范围，清晰地定义项目集经理的管理控制点，我所管理的项目集的团队成员来自公司的不同部门，团队成员大都是部门的领导或是具有丰富经验的项目经理，他们负责管理被分配到组件项目内的工作，而我将工作的重点放在项目集管理标准所定义的五个项目集管理绩效域里并为组件项目提供方向和支持，对项目之间的工作进行协调，在项目集的实施过程中系统和有效地解决需要在项目集层面解决的问题和风险。

　　2：聚焦项目集的战略一致性和收益交付，费森尤斯公司为了实现公司发展愿景，制定了关注于新兴市场和推广居家透析的公司战略，我所管理的项目集正是为了支持这一公司战略而设计的，这就要求我时刻需要关注项目集与组织战略的一致性，同时又确保实现组织收益，在项目集的实施过程中，要不断评估项目集内部和外部影响因素，跟踪项目集的成本和收益之间的平衡，以及项目集活动和预期收益之间的关系，来管理项目集的执行以确保项目集的成功。

　　3： 与干系人紧密的互动和合作，积极争取干系人对项目集的支持。

　　在项目集的发起阶段识别干系人，特别是关键干系人，理解他们的需求和期望，制定干系人争取计划和沟通计划，争取和与干系人互动便于项目集团队就项目集的目标和预期收益与公司战略目标保持一致，向干系人提供充分的信息，建立和干系人之间的双向沟通，确保干系人做出正确的决策，维持干系人对项目集目标、收益和结果的认可，对资源的承诺以及在整个项目集期间的持续不断的支持。

　　4： 与项目集

上一页  [1] [2] [3] [4] 下一页