随着国际承包市场竞争的升级，我国企业的低成本优势逐渐丧失。加之目前国际总承包市场上投资增速放慢，各国总承包企业的竞争日趋激烈，中国总承包企业这个国际建筑舞台上的新手能否经得起考验，已经成为人们关注的焦点。提高我国总承包企业的国际竞争力已迫在眉睫。

　　根据一份调查显示，当前推进工程总承包和项目管理工作，在各企业内部和外部环境上都存在一些影响其正常发展的问题。

　　(一)在企业内部存在的主要问题

　　与国际型工程公司相比，企业内部存在如下问题：

　　1、企业的体制尚未彻底转变

　　根据我国工程总承包行业的发展沿革上来看，我国大部分总承包企业都是由原来的设计单位发展起来的，从被调查的工程承包企业来看，其服务功能、组织体系、技术管理体系、人才结构四个方面，真正按国际型工程公司模式进行运作的单位，约占被调查单位的15%左右。企业定位不明确，什么都操作，但体现不出专长。

　　2、组织管理体制体系缺乏

　　与国际型工程公司相比，我国一些工程承包单位开展工程总承包和项目管理的组织体系不健全。虽然部分大型建筑业企业(集团)成立了工程总承包部或工程总承包公司，但不少建筑企业在组织机构、服务功能等方面不能满足工程总承包的要求，大多实行“总公司一级法人-二级法人公司-项目部”的管理模式。调查发现，约有67%被调查的单位没有设立项目控制部、采购部、施工管理部、试运行(开车)部，只是设立了一个二级机构工程总承包部。

　　3、项目管理体系不完善

　　项目管理组织体系不健全，约有50%被调查单位没有建立完善的项目管理体系。很多企业管理职能交叉，缺乏资源支持，程序指导文件、管理手册以及先进实用和系统的工程总承包项目管理软件，加上项目管理信息技术和管理手段落后，很难体现工程总承包对项目全生命周期集成化的、符合环境和历史的目标要求。

　　4、项目管理目标体系缺乏

　　建筑工程总承包企业，往往实行“公司——分公司——项目部——作业队”的四级管理模式(集团公司为五级管理)，管理机构庞杂、管理层次重复、管理职能交叉，项目经理部作为一级核算组织，相对“固化”，责、权、利关系的不明确，严重制约了施工项目管理工作的规范运作，本该归属于项目部的各项职能，经过公司(或集团公司)、分公司的层层“过滤”，到项目经理时已所剩无几，至使项目经理及其他项目部人员难以开展正常的工程管理;项目成本核算的界定模糊和管理滞后，极易造成施工项目的“前盈后亏”或“明盈暗亏”，从而最终导致企业整体亏损;绩效考核工作的缺位或不到位，造成了“干好干坏一个样”的大锅饭现象，项目部人员缺乏责任感和危机感，工作能动性差，极易造成项目利润流失，甚至“项目腐败”。

　　5、融资能力不足是一大难题

　　外资项目的投入和国家固定资产投资体制的变化使得项目运作更趋于市场化，项目的垫资、前期投入、带资承包往往成为承包商入围的先决条件，一些施工管理技术突出但融资能力较差的建筑业企业只能担当施工分包的角色，处于被动地位，错失工程总承包的大好机会。因此，开展工程总承包业务，特别是承揽国际工程，需要总承包企业具备很强的融资能力。同时，我国银行对企业的信贷额度较低，国家控制外汇信贷规模，审核时间长、审批程序复杂。解决这一问题需要国家出台相关政策，另一方面也对企业自身如何建立宽泛的融资渠道，提出了更高的要求。

　　6、缺少高素质的人才

　　中国工程总承包企业在过去同国外大型工程企业的学习过程中过多地倾向技术专业的学习而忽略了技术管理的重要性，造成在大量技术人才的团队中却找不到真正的综合管理人才。从已调查的22个行业236家单位人才构成状况分析，均缺少高素质的、具有组织大型工程项目管理经验，能按照国际通行项目管理模式、程序、方法、标准进行管理，熟悉项目管理软件，能进行进度、质量、费用、材料、安全五大控制的复合型的高级项目管理人才，且企业本身也没有一套完备的人才培育机制。

　　7、自身机构庞大，信息化程度不高。

　　中国总承包商内部组织层次设置较多，组织繁杂，信息在不同层级之间传递时会产生缺失。另外，中国总承包商对国际上各种先进软件的应用都比较晚，应用领域和熟练程度与国际上先进的总承包商还有一定差距。

　　8.工程项目管理技术落后

　　与国际型工程公司接轨，一是与国际型工程公司的模式、程序、方法接轨，二是与其先进管理技术接轨。调查中发现，真正应用项目管理计算机集成系统进行项目管理的单位较少。按照

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