还有,项目实施要求首先以企业的一个部门作为推广新系统的试点。遗憾的是,企业所选择的部门并不具有充分的代表性,因此不适宜作为试点。由于缺少对项目的适当管理与监督程序,项目投入很快超出了预算数倍。等新的管理团队认识到情况的严重性时,这一项目已经完全失去了控制。

　　结果,企业不得不暂时中止了项目实施,使相当大的一部分投资付诸东流。

　　管理程序有很多形式,但主要应包括下面三个关键要素:

　　项目内部管理:项目内部管理主要包括微观层的细节,诸如资源管理、工作流程规划管理、预算控制及文件管理等。在项目执行团队内部,应当有一个事务办公室或类似的职能部门对此进行专项管理,并与宏观的项目外部管理程序密切配合。在通常情况下,这一部分工作没有必要由高层经理负责。

　　项目外部管理:项目外部管理程序需要管理诸如项目范围、总体时间表、预算、质量、风险以及面临问题等关键情况。这些情况每隔一、两个月都要向项目管理委员会汇报。项目管理委员会会议是项目实施与高层经理之间的主要纽带。项目经理人员还要向会议汇报项目计划批准书中规定的主要业绩指标完成情况。

　　第三者管理:除了对项目进行直接监管之外,还有必要建立一个独立的监督系统。无论项目管理团队怎样努力,总是难以对其项目及相关风险与问题做到完全客观。因此,有必要聘请一些公正的资深专业人士对项目进行独立的评估。其结论应直接呈报高级管理层,并与项目外部管理汇报进行对照。

　　项目管理程序是项目管理中的一个重要组成部分。与收益相比,其所需的额外支出(大约占总预算的百分之三到五)少之又少。这笔支出可谓物有所值。

　　全程监督实施

　　即使建立了完善的审批制度与管理程序,也不一定保证项目实施能成功。高级经理人员必须切实负起责任,认真监督重要项目。如果企业忽视了对项目的监管,就会出现数倍超出项目预算和完成期限大大延误的可能。比如,有时项目经理汇报说该项目已经完成75%,实际上只是预算已经花去75%而已,而真正的工作只完成了25%。

　　当项目获批、管理程序确定好之后,为确保项目实施的成功,高层经理必须完全投入,认真负责监管。而且,由于外部经营环境不断变化,高层必须与项目的进展和变化保持同步,定期听取项目经理人员关于项目进度的客观和精确的汇报。

　　以下这些建议有助确保项目成功:

　　为每个主要项目配备一名执行经理;

　　任命主要高级管理人员组成项目管理委员会,对项目进行监督;

　　鼓励并促进有助于项目实施的企业变革;

　　明确一个流程,把项目小组无法解决的问题向上汇报,由企业高层负责解决;

　　确保项目管理委员会充分了解项目经理呈交的形势报告的内容。委员会要切实负责,多提尖锐的问题,不能轻易认为万事大吉。

　　高级管理人员应当拥有充分的机会制止不成熟的项目上马。他们应当每时每刻都知道项目是否进展正常。一旦出现异常情况,应当有能力停止该项目。诚然,实施庞大的项目不可能毫无风险,但是,建立完善的项目审查、批准、管理与汇报程序可以大大增加企业的胜算。

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