摘要: 企业总在不断地实施各种项目。但是,企业实施项目的决策是否总是从经营实际出发?企业的高层是否经常对拟定中的项目进行审批?管理人员在项目实施过程中是否不断监督项目的目标、方向与进度?管理层是否经常自问“当初我们为什么要实施这一项目”

　　对于上述问题,企业的回答可能分别是:“很少”,“有时”,“偶尔”以及“这个项目当时看起来是个好主意”。事实上,许多企业在把经营创意转化为现实的时候都遇到不少困难。

　　传统上,衡量一个项目是否成功实施的标准是“按时、不超预算和准确”。现在,这种标准已经太局限了。新的标准除了这些,还包括“实现预期收益、赢得股东的支持和企业的采纳”等。这些标准说起来简单,但做起来绝非易事。

　　在项目管理中,时限、预算与切合目标等标准都是一些从属性变量。例如:一旦决定减少项目预算,会使完成项目的时限提前。而时间紧迫就有可能对工作的质量产生影响。反之,提高项目实施质量的决策会增加实施项目所需的成本与时间。不过,现在那些衡量项目实施的“新”标准同样也是从属性的。企业管理人员应在这些标准中确定一些关键性的指标,并据此对项目实施进行相应的管理。

　　为避免将来的各种困难,管理者必须采取最可行并最有把握成功的方法,对项目进行设计与管理。

　　企业很多实施了的项目都是从业务需要出发的。实际上应该是,只有能推动本企业经营目标的项目才能实施。很多企业都会对其经营目标进行定期总结,并出于种种原因对目标进行不断调整。因此,对项目的审批也必须因那些调整而调整。

　　审批要程序化和系统化

　　遗憾的是,很多企业审批项目时,往往缺乏一个系统化的程序来遵循。据我们所知,许多企业批准一个项目计划时,往往很盲目与随意,没有对项目的目标进行规划与了解。

　　比如某个企业决定更新现有的财务系统。在缺乏分析的情况下,这个企业就全盘照搬另外某个知名企业的资源管理系统,并雇用了一个华而不实的专业公司帮助实施。企业对引进的新系统所能产生的效益根本没有明确分析,而且没有对实施程序进行重新设计。企业的预期不明确,完成时限没有确定,也没有建立一些跟踪项目实施是否成功的关键指标。

　　所以结果如何呢?这一项目不但超出了预算,而且根本没能产生预期效益。结果企业还花了一年多的时间进行善后工作。为实施这个项目,企业花费了大量的时间与金钱,对企业的效率却没有任何提高。

　　最终企业总算恢复了元气,但是项目实施的总成本却远远超出了预期。如果当初企业在进行项目决策时能够遵循一套周详严密的流程,其中许多损失完全可以避免。

　　尽管各个企业对项目识别与审批程序各不相同,但是所有企业都可以采取如下步骤,对项目进行合理的事先评估:

　　正式评估潜在项目。把所有提议的项目与企业发展战略进行对照,确定二者目标是否一致。由于企业的预算通常都是固定的,因此必须合理分配,将资金集中在那些能够为企业带来最大回报的项目计划上。高级管理层应制订合理的分配比例。对那些既符合企业经营目标,又能为企业带来最大收益的项目计划,应当开始转到第二步骤。

　　进行可行性分析。对每一个战略性发展项目都应进行相应的可行性分析。在分析中,项目实施后所产生的收益必须使预算投入物有所值。可行性分析要包括对收益的量化预估以及各种有利的证据。高层经理一旦评估并批准了可行性报告,就进入了第三个步骤:制定项目计划批准书。

　　制定项目计划批准书。计划批准书中主要应明确列出项目实施对企业的要求、项目的预期收益、项目的范围与目标、具体的成本/收益分析、项目的产出、对企业流程的影响、检验实施成功与否的关键业绩指标以及一切相关预测与限制。计划批准书应由高层经理评审通过。这一步骤应于项目的规划程序初期开始进行。

　　管理程序三大要素

　　通过严格程序审批的项目,可以为项目的实施开一个好头。但是,这只不过是第一步。要在项目实施过程中始终保持目标明确,就必须制定一个管理程序,保证项目的实施不偏离最初的经营目标。

　　管理程序对项目实施的有效监督非常必要。在项目实施过程中,必须严格遵照可行性分析与计划批准书的要求。很多企业想当然地认为,无论起始阶段情况如何,最终总会完成计划的目标。最近,一个企业通过自身的经历发现,情况并不总是如此。

　　这个企业决定采用一种新的、完全集成的系统代替现有系统。企业的行政总裁与高级管理人员审查并批准了这一项目,项目实施

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