(1)授予工程建设部作为业主在施工现场代表的权限，行使建设单位和合同甲方的职责，负责施工总体策划、资源平衡，对各工程项目部之间进行全面协调和管理，统一调度物资、设备供应;归口管理工程设计。

　　(2)建立分项目管理的组织形式和责任考核机制 组成厂坝工程、航建工程、右岸工程、机电安装工程、公共工程等项目部，经授权全面负责相应工程项目的建设管理目标，包括质量管理、进度管理、安全管理、造价控制和合同管理。

　　(3)签订中国三峡总公司、工程建设部和项目部三级责任书，明确项目部负责质量、进度、造价、安全4项控制目标职责，按年度进行考核兑现。

　　(4)项目部对其管理范围的工程项日，以项目合同为依据，组织与协调承包人、监理、没汁和相关技术服务人员的工作，落实措施，促进各尽其职和有机配合，明确实施项目的共同目标。

　　(5)项目承包人按“施工项目管理”方式调整自己的体制，在机构、人员和资源配置上进行合理的优化，实行了单元施工工艺设计，自我完善施工管理机制与保证体系。

　　(6)监理单位按项目配置人员、装备，除按合同实施监督管理外，实行了单元工艺设计审查、施工过程旁站监理。

　　(7)独立于监理之外，由中国三峡总公司在国内外聘请了混凝土、灌浆、金属结构、焊接、机电、安全等专业的专家，组成工程建设中的专业总监，对施工过程的质量、安全进行巡回检查监督，直接报告项目法人，并对缺陷提出修复、改进措施，向承包人、监理单位等提供质量、安全培训与指导：

　　2.3 工程实施中的专题管理

　　三峡工程每个项目规模巨大，从材料供应、设备制造到现场建安涉及多个合同工程，在不同工程项目部位、合同之间，有大量施工环节问题、技术问题、进度与质量问题、技术标准问题等影响工程质量与进度，这些专题问题需要及时处理和决定，基本做法是：

　　(1)对于技术、质量、标准等问题，通过中国三峡总公司、设计单位、承包人、监理单位四方总工程师组成联席会议，项目部和监理人员参加，适时作出决定解决;

　　(2)施工进度、工作面、设备材料供应问题由项目部适时组织监理和有关单位协调解决;

　　(3)涉及全局性进度、重大质量问题、安全事故等，通过中国三峡总公司现场例会或办公专题会议解决;

　　(4)涉及重大技术难题和技术方案，由项目部或技术主管组织专业机构和设计单位，或聘请专家专门研究，通过决策层作出决定。

       3 投资控制与管理

　　投资控制是项目法人的重要职责，对三峡工程建设程过中巨大的投资如何控制，中国三峡总公司探索并采用了一套新的投资管理模式，即静态控制、动态管理。经过几年实践，投资控制管理已逐步形成机制，建立了从国家批准的初设概算一业主执行概算一分项目实施控制价的项目法人投资控制的3道基准线，取得初步成效。

　　3.1 投资静态控制

　　经国家批准的以1993年5月末价格水平为基准的静态总投资，必须严格控制，不得突破，中国三峡总公司对枢纽工程静态总投资负责。具体实施中，采用编制业主执行概算作为基本计划，采用总量控制、合理调整的原则，以现量概算价、现量现价等几种表现形式进行业主单项工程执行概算和总执行概算编制：

　　(1)根据工程招标规划，对所有工程项目，按项目管理分块、标段和实际需要进行项目划分与调整;

　　(2)项目工程量采用现阶段设计量(主要为招标文件设计量)的标准;

　　(3)总量控制的原则是：编制的总执行概算，不超过国家批准的初步设计概算，同时解决设汁深度不够和单项工程技术设汁阶段增加的工程量以及临时工程征地移民等增加的投资;

　　(4)根据项目的设计深度、保证质量进度整体效益、工程中施工生产力管理水平和其它已出现的实际情况，适当控制和合理调整工程单价、项目投资额度和基本预备费的分配幅度;

　　业主执行概算编定后是制定年度计划和中长期计划，向国家报列投资、计算价差的依据。

　　3.2 投资动态的管理

　　动态投资包括建设期投资价差和融资费用，约为工程总投资的55%，比重巨大，主要受国家宏观经济调控作用波动，需要通过规范化科学管理，合理确定动态投资，控制投资的总规模。

　　(1)投资价差管理

　　三峡工程投资价差管理按国务院三峡建委制定的办法进

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