1.4 工程监理制

　　项目法人建立了从材料或设备加工制造、运输、仓储、现场施工等全面的质量控制体系，按项目(包括设备制造)合同相应设置厂监理(监造)，主要采用邀请招标方式选择监理单位，用合同明确监理职责，按照“公正、独立、科学”的原则进行监理工作。项目法人相应建立了协调管理机构，规范和强化监理的管理。监理制度的主要内容包括：

　　(1)监理单位代表项目法人对工程项目招标

　　发包、施工过程、完工验收和移交的全过程工作进行监理。

　　(2)监理依据工程承包合同对工程项目的质量、进度、造价和安全进行全面的监督和管理。

　　(3)监理的主要职责：参与项目法人管理机构，制定质量和安全管理规定、规范与控制标准，审查招标文件，核审施工详图、设计变更，审查施工组织设计与措施，协调施工进度;发布施工指示、监督工程质量，检查单元施工程序、工艺、原材料质量，施工单元签证与验收，审核工程计量与工程结算，索赔取证和审查，参与工程核算、完工验收等。

　　1.5 合同管理制

　　三峡工程按分期建设阶段需要实施的不同项目，将其质量、进度和造价的建设管理目标制定成分项合同进行层层落实：

　　(1)以合同的方式将建设管理目标与责任关系分解，并延伸到施工承包人、工程监理、设计单位，形成施工承包人、工程监理和设计单位对项目法人负责，项目法。人对国家负责的工程建设管理运行机制;

　　(2)在合同中划定承包人全面完成承包合同工程的目标、责任、承包条件、技术规范、参建各方的工作责任、工程涉及的材料供应与运输、各专业或项目施工的分工协作关系;

　　(3)对施工、监理、设计等单位要求建立相应的项目管理组织体系;

　　(4)项目法人内部建立决策、管理、执行三个层次管理体制，在运作上进行制度化、规范化，逐层确立相应的职责，具体责仟落实在执行层。

       2 工程建设项目管理

　　为了确保三峡工程按照“一流工程”的目标建设，履行项目法人职责，促进项目法人、承包人、监理、设计及其他服务人员相互配合，按“三控制”目标共同完成三峡工程的建设，中国三峡总公司采用项目管理的基本方式，建立了符合三峡工程特点的建设管理组织体系。

　　2.1 项目法人的管理体系

　　中国三峡总公司建设管理运行框架概括为“三个层次，两个结合”，通过 系列内控制度对管理过程进行制度和规范，逐层确立相应的职责，保证有效运行。

　　(1)三个管理层次

　　决策层：决策层由中国三峡总公司领导班子组成，凡属重要事项均由决策层集体作出决定;工程项目实施过程中质量、进度、安全等问题通过每周建设管理例会作出决定;技术、经济、管理等方面的主要事项通过主管副总经理作出决定，并在认为合适时，授权“三总师”和有关部门作出某些决策;

　　管理层：为工程管理的综合部门，主要有计划、财务、工程建设管理、科技管理、物资、设备等部门，主要负责①工程建设计划和实施计划编制、进度监控、统计;②投资控制;③工程项目招标和合同综合管理;④合同结算支付和工程成本分析;⑤科研和应用技术的综合管理;⑥工程主要物资和设备的供应与市场调节管理;

　　执行层：为工程项目管理部门，是项目法人现场代表。①执行中国三峡总公司决策指令和管理方案;②组织协调合同项目承包人、监理、设计和其他有关服务人员履行合同责任;③在工程项目实施过程中负责落实“三控制”目标。

　　(2)两个结合

　　中国三峡总公司的工作重心以工程建设管理为重点，与建立以经营管理为中心的现代企业制度相结合，使工程建设既要达到质量、进度、安全控制目标，又要符合成本效益的原则。综合部门归口管理与项目管理部门直接管理相结合。综合部门为实施工程项目提供协调和服务，进行总体控制和监督;工程项目管理部门按权限职责进行落实，及时反馈实施信息和问题，提请综合部门指导和协调。

　　2.2 工程实施的项目管理

　　对工程项目的管理规模和组成，随三峡工程不同阶段的目标任务、技术复杂程度，适时调整，灵活挑选和调配各方面技术专家与管理人才来加强项目管理，以适应保证工程建设的需要。进入二期工程阶段，三峡工程实施的项目管理基

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