4．矩阵型组织对统一指令的管理原则是一个挑战。一个是项目经理，一个是职能部门经理，员工面对两个老板，工作无所适从。

    5．职能部门和项目经理之间的利益冲突是矛盾的焦点。实施项目制更多的是有利于项目，有利于组织本身。而职能部门的利益有可能遭受损害，所以推行阻力较大。

    6．组织机构庞大、层次多，不符合组织扁平化原则。专业分工过细，使项目经理协调交叉点太多，从而增加项目管理的幅度，降低管理的深度，造成项目管理的失败。

    7．设计院为多项目、项目群组的管理单位。个人无法独立完成本专业项目任务，完成生产任务的最小单元大多是室、组，甚至是队、所、处。而这些单元亦同时要完成其他项目任务。因此，项目控制需要既相对稳定又相对灵活，来满足多项目需要。项目经理对生产单元的控制问题是突出难点。在铁路勘察设计单位的项目管理中，勘察阶段任务大多是以队为单位完成的，和其他专业或单位交叉较少，组织结构基本上是项目式。项目经理的权限在协调分院、处或所、室的过程中，感到力不从心，不能有效地控制参与人完成项目行为，使项目经理在很大程度上步入两难境地。

    五、矛盾的解决

    项目矛盾是项目组织的必然产物，传统观念害怕矛盾，力争避免矛盾。现代观念认为矛盾是不可避免的，只有认识和了解矛盾的起因和来源，才能更好的解决矛盾。

    在解决矛盾之前，首先应明确的是本文所倡导的项目制并非保治百病。只是由于实施项目制对达到项目目标更为有利，符合市场经济的发展要求，符合国际化项目管理的要求。项目管理的其他方式，亦有其特定的优势，可根据项目的不同情况分别加以利用。例如，在变革后的组织机构模式下，仍然要保留勘测队、勘探队、航测队这样的单位，，以完成主体单位负责下的项目式组织模式的具有相对独立性的测量、勘探和航测任务。

    论证设计阶段任务，由于规模大、技术复杂、设计专业繁多，应在原有职能机构下，采用矩阵式组织形式。对于规模较小，且偏重于技术要求、突发性、政治性的项目，宜采用职能式组织形式。

    针对设计院项目制实施中的问题，应分两个方面解决项目冲突。一方面，“按项目进行管理”要求调整组织结构，减少层级，合并专业部门和职能部门数量。建立和强化项目管理机构，建立适应项目管理的扁平化组织体系和运行机制。另一方面，要解决好多头领导问题，正确区分项目主管与职能部门主管之间的责任和权利，职能部门管好职能(资源)，项目管理部门管好项目(生产任务)。正确处理不同来源项目之间的利益分配，解决好项目间的平衡问题。客观有效的量化考核体系，解决好人员的激励问题。给项目经理充分授权，以保证项目经理解决冲突和协调的力度。确定项目章程时，应综合考虑各职能部门、业务单位在职能方面的工作和利益，对项目经理权限进行明确界定。对项目经理协调职能部室的力度、效果、方式进行深入研究，确定与职责相适应的权利和合作框架，为项目管理的实施创造有利条件。 

    六、具体措施 

    不论按那种组织形式，都应从以下几方面改进工作。
 
    1．在项目下达时明确项目承担单位或项目经理的责、权、利，以及费用、质量、进度和安全指标。

    2．建立专门的项目管理办公室(项目经理的管理机构)。

    3．变革企业组织结构模式，减少计划体制模式下带有政府职能和社会职能的部门。

    4．充分授予项目经理管理项目相应的人权、财权、资源控制权、成本控制权以及其他有关权利，使其真正负起项目法人的责任。

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