7. 计划体制下资源配置靠计划，在社会主义初期，急需加强基础设施建设的环境下有积极的作用。而在现行市场经济条件下，就不能有效充分利用资源，达到资源配置最优。从而造成资源浪费。

    (二)现代项目管理

    1．现代项目管理要求组织结构扁平化，减少管理层级、降低管理幅度，从而大大减少项目办公室或项目经理的协调层次。

    2．建立以顾客为中心的需要。不仅仅满足“三大约束”论成败的标准，项目管理人员更好的是关注项目能否让顾客满意。增加再次合作的可能性，为进一步开展业务打下良好基础。其次，关注顾客的利益，可以使项目尽早结束，以减少后续服务或延期所带来的成本增加。

    3．现代项目管理要求项目管理人员除掌握技术、合同、财务、成后续服务或延期所带来的成本增加。

    3．现代项目管理要求项目管理人员除掌握技术、合同、财务、成本、进度和控制，以及监控、质量、风险等方面的“硬”技术外，同时，还必须掌握谈判、沟通、人员管理；变化管理、政治敏锐及项目相关人员需求方面的“软”技术。加强项目管理培训和项目经理队伍的建设，是实施项目管理所必需的。

    4．赋予项目经理的作用新的内容。项目经理要求完成好以顾客为中心的项目目标和利益，就必须得到充分的授权。以使项目经理对顾客的疑问和要求，做出直接的有效的应对和反馈。充分的授权，可使项目经理对项目成本、工期、资源配置进行有效的控制，增强及调动项目组成人员的积极性，独立自主的运作项目相关业务。当然，充分授权是以项目经理的能力为基础的，以组织的最大利益为前提的，以基本政策、法规及相关部门之间的合作协议和权限约束条件为限制的。

    5．按照项目进行管理，职能部门做好职能工作，有效调整配置资源。项目组织专心搞好项目，形成各负其责，共同协作的工作关系。才能使资源发挥最大优势，达到项目目标和效益的最优。

    三、现代项目管理(项目经理负责制)引入现行生产组织模式存在的问题

    (一)勘察设计单位的传统管理模式

    在庞大复杂的职能体系下，以计划形式安排项目。各职能部门和生产单位围绕计划来控制项目。项目总体组领导项目组成员具体执行项目。形成了以下工作程序：

    1、承接项目，明确项目要求及上一阶段工作结论及审查意见；

    2、组成项目总体组，设总体一名——项目总工程师、项目负责人，总体成员由各专业负责人组成；

    3、由计划部按要求拟定工期要求和进度安排，并下达生产调度通知单；

    4、总体组拟定本阶段任务书、设计标准及设计原则，标明具体要求、标准、范围及时间；

    5、由总体组具体负责项目技术和质量，计划部组织协调各部门单位配合总体组项目工作；

    6、由院总工审查验收文件；

    7、文件交付、交底、配合施工；

    8、意见反馈。

    项目的具体完成是由计划部组织、指挥各生产单位共同完成的。形式是职能式或类似于弱矩阵式。因为，总体组只有技术、质量和协助计划部门控制进度的责任，而无任何财权、人权、资源调控权。因此，总体组不能从根本上实施有效的进度控制和费用控制，仅仅是技术负责人角色。

    (二)勘察设计项目实施项目制后产生的矛盾

    近年来，根据工程建设领域实施项目制的要求，我们选择部分项目进行了项目经理负责制试点，取得了一定的效果，也产生出一

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