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生的损失程度的不确定性。代表人物是美国的经济学家罗伯特·梅尔，其在所著的《保险管理》中提出的“风险即损失的不确定性”。第三种观点认为风险是实际与预期结果之间可能出现的差异。持这一观点代表人物是美国阿瑟·威廉穆斯，他在《风险管理与保险》提出了这一观点，另外，德国的学者普莱恩也持类似观点：“风险是企业的目的所不能实现的可能性。”从以上观点我们可以得出风险与不确定性、给企业带来的损失存在密切的联系，用不确定性和损失来解释风险具有普遍的代表性。危机的含义，根据《现代汉语词典》的解释，“危机”有两种含义，第一层含义是危险的根由，第二层含义是严重困难的关头。日本企业危机研究会会长龙泽正雄在其所著《企业危机管理》一书列举了危机的多种解释：一是事故;二是发生损失的不确定性;三是事故发生损失的可能性;四是危险性的结合;五是预期和结果的变动。可见，上述对危机的理解和风险有许多相似之处，最重要的有两点相似，即不确定性和损失。正是因为风险与危机有高度的相关，因此，人们较早对危机管理的研究从风险管理开始的，1956年，《哈佛商业评论》发表了拉塞尔·格拉尔的(Gallagher)《风险管理——资本控制的新时期》标志着风险管理的兴起(刘新立，2006)。所以，曾姆斯·林认为：唯一能代替风险管理的是危机管理，只是危机管理耗时，耗资要大得多。危机管理成为企业界所关注的热点是20世纪80年代的“泰诺投毒事件”后的事。所以，企业要树立危机的意识首先就要加强企业的风险意识。
(二)树立危机战略管理
要把企业的危机管理纳入企业的战略管理之中。企业的战略管理是事关企业的全局，长久发展的问题，是企业高层管理者的核心任务。而危机管理成败的关键是企业高层管理者的重视程度和全体员工的参与意识。高层管理能力的大小在一定程度上可以通过企业危机管理能力来反映。企业危机发生往往需要一个特定的引导事件，而这一引导事件多是突发性的紧急事件，企业对这种突发性的紧急事件的处理能力——应急能力，无疑应纳入到企业能力范畴之中(罗贤春，2009)。胡昌平(2004)指出“企业的应急能力是企业核心竞争能力的重要组成部分。”“危机管理依赖于信息交换能力和危机管理者依据收集的信息制定有效行动方针的能力”(Robort Heath，2004)根据以上学者的分析，企业的危机管理能力的大小其实也反映了企业整个管理能力的大小。企业进入21世纪以来，如何整合以知识和智力为核心的各种资源，已成为企业经营战略的首要问题，根据新经济、新时代的特点和企业经营的实践，以及全球经济的一体化趋势，一些管理学者又提出了许多新的战略理论，如战略同盟理论，企业核心能力理论，战略再造理论和知识经营战略理论等。这些理论实施的目的都是企业为了获得持续经营发展。而企业的持续经营发展都是在企业不断的防范、克服各种危机下进行的。所以，塑造危机型战略是当今企业实行战略管理的重要内容。
(三)建立柔性化的组织结构
危机需要打破企业原有的管理模式、组织边界，灵活地调动企业的各种资源，这种跨组织的行为，指出了企业组织结构随着危机管理的需要改变的要求。而组织的柔性化正是适应这一要求的组织结构。组织柔性化管理的研究最早起源于哈特(1937)等人关于经济周期的震荡对企业影响的关注，研究主要集中在快速变化和不确定的环境中组织柔性的重要性问题。20世纪80、90年代，人们开始从企业家创新、学习、时滞、组织成长等层面理解组织柔性化问题。在这些研究中，学术界关于柔性的内涵界定并不一致，例如Grewin(1987)、Gupta(1991)认为柔性是指企业有效地适应环境变化的能力， Hager认为柔性短期是指利用现有的资源和设备适应变化的能力，而长期则反映了企业使用新资源、新发明、新方法，并整合融入到目前生产系统的一种能力。而Volberda(1996，1997)则从管理能力与组织控制力平衡的视角对柔性进行了定义，认为柔性是管理控制力和组织控制力相互影响的结果，是刚性和过度反应之间的中间过程。我们借助于这些研究的成果和结论，认为柔性化是一个动态的概念，是企业组织在发展过程中，面对外在环境和自身条件变化而采用的一种灵活的反应策略，它本质上是组织决策反应能力、实现反应能力、适应性、协调平衡等所表现出来的综合能力。是企业综合能力的体现。企业柔性化建设的核心要素是组织学习和组织变革。组织学习用于拓展能力，使企业在复杂的环境和激烈的竞争中能面对变化，调整策略，应对危机，形成企业全面发展的基础和保障。组织变革是指组织依据外部环境和内部情况的变化，及时调整并完善自身结构和功能，以提高其适应生存和发展需要的应变能力。企业危机是在短时间内调动企业的一切资源，采用灵活的方式对其进行处理，这是一种突变的调整过程。危 上一页 [1] [2] [3] 下一页
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