虽然大部分特级建企信息化战略还停留在如何通过特级资质考评的诉求上，对信息化认知还未意识是生存发展必备条件，但一批领先的建企已将信息化战略作为核心竞争力建设的重要战略，并开始大量投入。随着特级建企信息化建设第一轮暂告一段落，现已到了一个总结阶段。总体来讲，国内建企信息化还处于初级阶段，进步之路还坎坷连连。建企信息化从战略意识、投入、信息化人才队伍、方法论和软件商等方面来看困难和问题还很多。

　　当前建企信息化的困境

　　核心业务管理难以深入。建企信息化建设当前还在外围打转，正停留在OA、财务、进度、质量、资金、设备、资料、视频会议等系统应用上，对提高企业运营效率起到了一定作用，但是显然还未达到当初信息化建设的初衷，所建成的信息化系统对建企两大核心业务(即项目的成本管控和财务风险管控)作用有限。

　　信息化为项目部创造的价值有限。现行信息化建设普遍思维是加强企业总部的管控，包括资金风险管控、成本管控、采购管控等，这与当前建企管理现状相符。因项目数量增加，管理地域扩大，以包代管不得已成为项目管理普遍方式，风险与问题迭出，管控能力成为信息化的主题。但是事实证明，建企信息化建设如果不能在“管控”和“支撑”这二个点上取得平衡，信息化难以成功。而当前各大建企所上的ERP系统普遍缺乏为项目部业务发展起“支撑”作用这方面的价值。

　　项目部阻力很大，甚至难以为继。由于特级建企第一轮信息化中，绝大部分企业为通过特级资质考评而非为提高管理水平而信息化。系统部署后，不惜以假数据应对了事。编假数据不是一件轻松事情，给项目部造成巨大负担。认真在搞信息化的建企也难以避免此等尴尬，原因在于企业总部虽然提出了对项目部很高的要求，但由于项目上基础数据信息化程度低，导致总部和项目部在实施信息化过程中巨大的代价和利益不平衡(见表)，推进过程遇到项目部极大阻力。

　　在代价方面，系统运行过程中，总部由于可以自动收集到项目部数据，工作量减少，权力增加，总部获得管理好处，没有付出大的代价。而由于当前建企普遍没有将工程基础数据(量、价格、消耗量指标、造价)的信息化、自动化做好，更不要说智能化，工程关键基础数据的处理大部分还在手工操作，总部要实现短周期多维度(时间、工序、区域)的多算对比，项目部预算工作量十分巨大，每天手工计算、拆分、组合、对应很多数据，并填入ERP系统，项目部是十分不情愿的。

　　同时这些数据的上传，意味着项目部管理的主权大幅缩小。过去由于总部没有能力管到基层，项目部很自然地获取极大的项目管理决策权力，这是项目部团队利益所在。ERP系统部署和正确数据的进入，将大幅改变利益分配机制，这是一场大的利益重分配，项目部代价明显是巨大的。

　　当前的ERP系统由于增加了对项目部的信息对称性，企业总部更容易将原项目部截流的利润收上来，对基层各项目部的数据统计更加快速，工作效率提高，管控能力加强。而项目部从ERP系统获取的创新价值，支撑价值，效率和利润提升价值还很少，项目经理借ERP系统对项目部内的管控效率也并不明显。由于实施ERP，总部获得的增值和利益较大，而项目部获得好处很小，且项目部权利缩小，而工作量大增，对实施EPR必定有强烈的抵触情况。

　　综上所述，项目部由于信息化实施后利益与代价的失衡引发的对信息化的抵触是可想而知的。这就是我国建企信息化实施后阶段改进的重要入口。