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| 苏通大桥质量与安全管理信息化实践 |
| 作者:姚蓓,顾高… |
来源:项目管理者联盟 |
点击量: |
发布时间:2009-1-8 11:42:53 |
摘要：本文简要回顾了苏通大桥质量与安全管理信息化的过程，重点介绍了质量与安全管理信息化在大桥建设管理过程中发挥的作用及如何结合实际规划，以更好地发挥这些作用服务工程建设。
关键词：项目管理信息系统 质量项目划分 危险源
一 概述
苏通大桥是在建的世界第一斜拉桥，投资大（预算60多亿元），工期长（计划工期6年），涉及面广（参建单位数十家），管理条件极为复杂。为实现“安全、优质、高效、创新”的建设目标，苏通大桥的管理者们觉察到需要建立一个科学有效的项目管理信息系统来协助进行大桥的管理工作。为此，经过多次调研，江苏省苏通大桥建设指挥部决定联合上海普华科技发展有限公司进行系统的研发。系统研发主要分两个阶段，其中，一期以解决成熟的商品化软件集成为主，即进度投资管理(P3e/c)、合同管理(Exp)和文档管理(Powercom)三部分的集成。目前，一期成果已于2005年3月正式投入运行。从2005年3月至2006年5月，针对苏通大桥的管理实际，系统进行了二次开发，作为对一期的补充，包括质量管理、安全管理两部分。本文描述的就是系统二期补充开发的总体过程及实施概况。
二 研发过程回顾
二期研发之初，我们走了一些弯路，一度陷入困惑和迷茫之中，碰到了不少问题。归纳起来，主要有以下几点：
1．几乎没有任何经验可参考。在此之前，国内几乎没有类似大型复杂项目的信息系统开发经验，也没有大型桥梁工程质量、安全管理的信息化实践经验供我们参考，这就意味着我们的工作几乎要从零开始。
2．质量、安全管理本身难以信息化。与进度、投资管理可以利用成熟的网络计划技术、挣值技术等不同，质量、安全管理的一个重要特点就是：涉及的管理工作非常离散、头绪众多、面较广，不易量化，不易建立数学模型。
3．难以调动其他参与方的积极性。参与各方积极、有效的协同工作是系统开发成功的一个必要条件。开发之初，由于其他参与方的重视度不高及其它种种原因，各方的积极性都大打折扣，这直接导致了开发工作在较长一段时间内难以推进。
针对这些问题，我们制定了如下总体开发思路：
1. 明确用户。这是要解决“谁用？”这个问题。这个问题是整个开发工作的第一个环节，它不明确，任何工作都是无的放矢。经过调查，我们明确了质量、安全管理模块的使用对象为指挥部的工程处、安全处及施工单位的工程部、劳安部相关人员，同时考虑到目前的管理现状，我们适当考虑了监理人员。
2. 建立开发团队。之所以在明确用户后才建立开发团队，主要是出于将用户纳入开发团队的想法，这样的好处是：使他们意识到自己是整个团队的一员，能够很好地调动他们的积极性，增强他们的责任感。据此，我们的团队成员既有程序开发、技术服务人员，又有指挥部、施工单位及监理单位的项目管理人员和工程技术人员，同时还有指挥部直接负责该项目的领导等。与此同时，我们将责任落实到各单位、部门，直至具体人员。
3. 调研用户需求。调研用户需求是一项长期而重要的工作，可以避免闭门造车，从而能推动、加强用户对最终成果的认同感。因此，它是整个过程中非常关键的一个环节。通过初步调研，我们发现用户对质量和安全管理的信息化需求都还没有清晰、全面的概念，提出的需求也都较零散，很难集中实现。为此，我们采取了积极协作、主动出击的工作方法。具体说来，首先，由普华公司向指挥部项目管理部门给出其主要思路以及它能够实现的功能等，然后双方就此展开“头脑风暴”式的讨论，大家根据自己的经验提出意见和建议，并结合理论和实际需要进一步完善，形成了双方的思路框架。接着，指挥部项目管理人员连同普华公司人员向施工单位用户讲解该思路，同时征求并采纳他们的正确意见。比如，我们原先关于危险源控制的思路是将危险源按照人、机械、环境三类划分后再与施工进度计划对应，但施工单位用户根据他们的实际工作情况，认为这种做法很难操作，他们提出直接按照施工进度计划识别危险源。通过实际尝试，我们发现该意见是正确的，并及时采纳，避免了使用阶段的麻烦。这样，我们最终确立了用户总体需求。
4．确立系统框架。依据用户需求，我们确立了系统思路和框架并进一步细化了框架的具体环节。
5．程序设计。程序设计是在系统框架确立并经各方一致认同后进行的，这可以避免“返工[1] [2] [3] [4] 下一页
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