1、正确分析项目中的各种关系

　　1.1用户方与开发方的关系

　　用户方与开发方是对立的统一体，双方均希望将开发项目做好。但用户方可能对计算机系统工程，如工程组织，缺乏全面的了解;而开发方对用户方的需求、细节了解不充分等因素，使得用户方与开发方对工程的理解从一开始就存在着差异。而这种认识上的差异与理解的不同往往在开发初期并没有表现出来，当系统开发结束时，双方才发现这种差异使开发出的系统与实际需求偏差甚远。在某些项目的需求分析阶段，开发方的分析人员总是先把精力集中在整个系统的总的需求上，而不会对具体细节作过多的考查。当用户方提出一些细节要求时，开发方往往说：“这些问题留待后面讨论”，而糟糕的是以后却可能永远不会再谈及这个问题。当用户方认为已经向开发方提出这些需求时，开发方却根本未予考虑。因此，开发初期，用户方的项目管理人员应该把这些“留待后面讨论”的需求单独记录整理，在开发方做完系统的整体需求分析后，项目管理人员应及时提出对系统进行进一步的、更深入的、细致的、具体的需求分析，以解决那些开发方要“留待后面讨论”的问题。　因此，用户方的项目管理人员一定要要求开发方对需求分析报告进行进一步更详细的解释，以便用户方准确地理解需求分析报告的内容，能及早地发现需求与实际的偏差。这也是对需求分析工作的总结与确认。

　　1.2项目管理人员与使用人员及决策层的关系

　　用户方项目管理人员与系统使用人员的关系是十分微妙的。一方面，系统使使用人员减轻工作强度、提高工作效率;而另一方面，系统改变了现行的工作管理模式，使使用人员失去了一定的灵活性和随意性。但是系统的成功与否有赖于使用人员的检验。再好的系统，如果使用人员不愿意用，也不能说获得了成功。特别是在系统的试运行阶段，使用人员对系统的使用实际上是对系统的深入测试，他们将发现许多在软件测试时疏漏的程序错误，从而有助于帮助开发方进一步完善软件功能，提高软件的实用性、稳定性及可靠性。因此，如何鼓励使用人员使用系统，帮助他们克服对新的工作模式的为难情绪，也成为项目管理的任务之一。　任何一种新的工作方式，均必然有其适应及完善过程，用户方的项目管理人员、决策层及使用人员必须充分认识到这一点。当出现问题时，用户方项目管理人员应迅速分析问题，正确判断哪些问题属于不适应新的工作模式引起的，哪些问题属于操作不当引起的，哪些问题属于系统本身不完善引起的。对于那些由于不适应新的工作模式引起的问题，项目管理人员应引导使用人员迅速适应新的工作模式，必要时也要说服用户方的决策层采用行政手段推动实施;对于那些由于操作方法不当引起的问题，项目管理人员应培训使用人员正确操作系统;而对于那些由于MIS系统本身不完善引起的问题，项目管理人员应迅速与开发方协调，尽快排除系统中的错误。

　　1.3项目管理人员与软件编程人员的关系

　　项目管理人员与软件编程人员的关系处理得如何将直接影响软件编程人员的积极性。在项目开发中，项目管理人员经常处在两面夹攻的地位。一面是使用人员，而另一面是开发人员。当使用人员对系统提出问题，并要求改动时，除了最简单的界面修改外，开发人员往往总是找出各种理由(如影响进度、系统结构会打乱、性能会受影响等)予以否定。而这正是引起开发方与用户方矛盾的最经常的原因。　作为项目管理人员，既要满足用户方的需求变化，又要充分调动开发人员的积极性。由于系统分析不够准确，用户方业务需求的改变等诸多因素，均会导致要求开发方修改程序。作为项目管理人员应及早提醒开发方程序修改的必然性，在实际运作过程中用户方管理人员应尽早介入开发工作，及时发现问题，解决问题。在系统试运行阶段，将用户方不断提出的需求改动加以归纳整理，集中问题与开发方一起讨论解决方案。这样既满足了用户方对系统改动的需求，又不会不规则地时常打断开发人员的正常开发工作，使开发人员处于不断的修改状态而失去耐心。

　　2、利用先进的计算机管理软件进行管理

　　随着软件技术的进步，现在，项目管理小组可以用现成的项目管理软件包，来帮助我们很好地控制信息化工程中的各种相关活动。用PERT图、Gantt图等手段，可以将相关的活动首尾之间的衔接关系以及哪些活动是“关键活动”等清晰地表示在屏幕上。这样，可以帮助项目控制者找到工程中的瓶颈，确定各个活动对项目最终完成的影响。这类图形化的项目管理软件通常还具有以下一些功能：

　　· 可选定某些里程碑标志，从而将开发工程划分为不同阶段;

　　· 可以进行可行性分析，从而更好地完成项目的规格说明书;

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