往往一个公司的多个产品有相关性;

　　研发、迭代周期也有相关性，一个产品经理同一周期权权负责两个完全不同的项目，是对产品经理能力较大的考验;

　　产品总监、NPDP产品经理、产品专员，应该这样层次下来吧，由产品总监统领全局。

　　在开发阶段，产品管理就当成项目管理，可以参照多项目管理或项目集管理的方式。每个产品确实得有一个产品经理，负责产品的长期规划及后续的运营事宜，这是项目管理考虑不到的事情。

　　对产品进行分类，如同项目一般分项目组合、项目集，如果多个产品的耦合度很低，那这对测试人员的也有较高的要求，要求对不同产品的业务很熟悉;如果项目的耦合度比较高，那可以把耦合度高的产品集中管理，其余的分开管理。

　　产品管理，本身也是一个项目管理。先找到本公司的产品分类。类似我们的不同项目组一样，不同项目线开发不同的产品，但有些产品有些关连、共性的东西。这类产品，可能不同项目组的人员没有想到项目的共性，但产品经理要综合考虑各类产品的共性，不同产品的共性，以高视有的角度来考虑产品的长期发展。举个例子：现在目前的办公电脑使用的都是台式机;但领导们配置的平板电脑或其它移动端电脑。做为产品经理，你就要考虑台式机电脑和平板电脑的共性及差异，以满足不同用户的需求。