1、什么是PMO?

　　PMO最早出现于20世纪90年代初期，当时的PMO仅提供很少的服务和支持工作，更多时候被企业用来“管制”项目经理。 而随着项目管理理念的深入和项目管理价值的日益凸现，越来越多的企业领导者认识到：设立一个PMO，可以帮我监管项目进行，做好控制、可以针对性的培养项目经理、可以帮企业协调资源。

　　所以，越来越多的公司，会在企业的众多职能部门外，再设立一个PMO部门，来满足上述这些愿望! 但真的有这么不错么?我看未必!让我们一起来看看，在PMO工作的人，到底会面临多少种尴尬!

　　从理论上，监控项目进展，你一定需要和项目的计划、执行打交道。想做好监控，身为PMO，你先得是一个非常合格的项目经理，想要监控项目，第一个门槛条件是，你需要非常熟悉项目。否则，你就会变成一个在企业中只懂管理，只会找茬的非专业人士!

　　对领导者而言，设置一个部门，来帮助自己协调企业资源，将最有利的资源配置到最重要的项目上去，听上去是一个很好的构思。但是，要注意上述理想场景将建立在两个前提下：

　　1)企业对项目的优先级有了明确的定义标准

　　2)企业的项目战略目标、中期目标非常清晰

　　缺失上述两个条件，PMO的资源调配，最终都只能沦为项目资源的使用记录。企业资源调配，需要配置多大的权限才能真正实现，PMO没有这个权限!

　　要怎样提高项目管理水平呢?有两个方向：提高人员的项目管理能力、优化企业的项目管理流程。

　　前者，你的工作和人力资源部重叠，后者，你的工作和企业管理部重叠。公司的管理体系又不只是项目管理体系，还有别的呢，企管部不是全面负责会更系统，更可靠啊!甚至有时候，后者还会和企业质量部重叠，因为质量部也会负责企业的管理流程。而质量管理体系和项目管理体系的融合，从来都需要联动进行的!

　　即便你所在的企业上述三种情况都不存在，PMO职责清晰，界面分明。你仍然面临一种来自未来的尴尬。做好PMO，首要需要的是项目管理能力，然而项目管理能力并不等同于实施项目的能力。也就是说在PMO中工作的人们很难有看得见的未来发展。因为：一个优秀的PMO并不意味着就能成为一个优秀的项目经理。

　　综上所述，任何一个企业，真正打造企业PMO的时候，一定需要构思、研究清楚，这个部门设立的真正目标，这将是一个特殊的部门，没有明确的业务归属，而是单纯的管理工作的聚合，所以，这个部门的设置和发展，绝不能只是拍脑袋进行!

　　任何一个成员，当你身处PMO，那就一定需要研究清楚，企业设置PMO的根本目标，在此目标上，调整自己的工作内容，配合目标进行。比如，做中枢协调PMO的成员，就一定需要做好过程记录。