一、项目组成员的特性

　　项目都有其临时性，存在清晰的时限边界，项目组成员也大都是临时组建的，这些成员有着各种适合项目的知识结构，进入项目组就可以直接进入工作状态。但在实践中我们发现有很多情况是：项目组成员通常先是努力适应全新的项目环境，寻找进入工作状态的途径，然后才能进入工作状态。这些成员有着不同的背景及分工，同时也有着不同的想法及态度。首先都会先观望一下，看看自己在这个全新的组织环境中是否“安全”?自己在这里处于什么样的位置?我在这个项目中能发挥出什么样的作用?我在这个项目中、团队中能够得到什么样的提升、锻炼?我的工作是否能被领导认可?自己在干完这个项目之后是否会有更好的去处?

　　二、项目领导者的重点关注及成员特性分析

　　针对成员的需求，先来做些分析。我们都知道马斯洛的需求层次理论：生理生存上的需求，安全上的需求，情感和归属感的需求，尊重的需求，自我实现的需求。我们把此理论应用在具体的组织中，对应关系的解释是：一个人进入一个新组织或团队，先需要一个简单的保障，认识到自己在这个组织中是安全的、稳定的、有归属感的，不是临时的存在。如果能在短期内或经过分析后，认为能够得到相互信任的氛围，那么，就可以顺利的放下心里的芥蒂、戒心、包袱，甩开膀子为组织做贡献，以便获得更高的情感、尊重、自我实现的需求，以上这些是成员需求的共性。

　　那么，各类团队成员又有哪些特性呢?

　　我们来剖析一下团队成员的特点。对于这种临时组建的复杂型团队管理，项目经理先要研究团队成员个性化的人格特质，比如：多愁善感、敏感、内向的林黛玉，就能代表她最典型、最具概括性的特质。现代管理学所倡导管理三要素中的态度、知识、技巧方法，其第一要素便是团队成员的态度，态度为人格特质的重要因素，而管理者所要解决的是运用各种刚性的、机制性的管理手段，来降低成员人格特质对项目的负影响。同时引导并加强人格特质对项目的正影响。项目经理需要在最短的时间内了解一个人最擅长的是什么，从过往经历和沟通过程中了解到每个成员的优势、特点。

　　在各类项目组成中，技术型员工一般必不可少，通常会发现技术人员都有一些特性规律可寻：技能稍差些的成员，最想得到别人的提携帮助。这类成员具有积极的工作态度，渴望新知识，渴望获取更多的实践学习机会，这类人干的多，但同时错的也多，需要有经验的组员进行针对性的辅导;技能高的成员想要得到更多的创新的机会，他们能在工作期间或在业余时间学习一些最新的技术，并渴望在实践中应用，那样他会得到更大的成就满足感。但这类成员比较孤傲，有时也会对别人的请教缺少耐心，并不屑于目前重复的、简单工作。“工作能力很突出，但是工作积极性不强”的人群通常都会出现在这类人中;中等水平成员需要更好的技术交流平台，渴望沟通和交流，渴望更大的提升，这类人通常都会在规定的时间里，按照规定的要求提交工作成果。技术型成员有一个共性，那就是在工作中不善于言辞，不善与同事进行交流，常有傲骨或自卑的双极表现。

　　管理类、销售类等沟通管理型工种，除以上共同点外，成熟型的、成长型的员工表现与技术型有些不同，这类员工更善于研究人的行为、人的心理及组织行为。

　　三、提升团队成员能力的方法

　　项目经理可以通过创造良好信任的工作环境，帮助下属做好职业规划，鼓励下属自我超越，建立有效奖励机制等几个方面来帮助达成员工的诉求。

　　针对各类员工的特性规律，通过合理的调配，并且不断创造新鲜感，与项目实际情况灵活配合，采取行之有效的辅导、培训、激励等手段，不断提升团队成员的能力。

　　(一) 创造友好环境，促进团结协作

　　如果新进一个团队，团队成员经过分析后，得出这是个没有保障的工作，那么，多半解决自己后路的问题为先。那么，到底什么样的环境，会让他们有种归属的安全感，能够快速融入团队呢?

　　让每个人都去做他擅长并有意愿的事情是最理想的。但实际上这种搭配情况有时并不常见，项目经理需要在短期内尽量为团队成员营造一种让其感觉乐观的环境，使其增强对项目、对项目经理、对团队的认同感，然后他们才能安心工作。

　　1、最有效的情境一定是团队的成员之间彼此相互信任的局面。心理学家发现，那些信任他人的人比那些充满怀疑态度看待身边的人更有可能感到快乐，也最有可能在短期内快速调整自己的心态。人们喜欢那些信任他人的人并能快速成为朋友，至少能够快速产生亲近的感觉。有了亲近的感觉，就愿意倾听对方的声音并接受对方的影响。因此，项目经理所要做的，要先信任你的团队成员，使其同时对你产生信赖的感觉，这样对方就会自然产生“安全”的感觉。

　　2、营造互利互惠的开放环境，能够促进团队协作，帮助成员快速的融入环境及快速成长。我们在日常工作中，常常会因为对方只索取，不付出，而感到被利用了;常常会因为一个群发的邮件中，没有自己的名字而感到失落，感到自己没被别人重视。这种微妙的心理变化都会体现到工作的波动上。成员也会因此做出与对方相同的动作。所以，建立互利互惠的开发机制尤为重要。项目经理能采取最好的方式就是信息共享。首先做到向所有的成员开放能够开放的信息，搭建团队成员能够畅所欲言的开放交流平台。在团队每一个成员脑子里植入“我们”，而不是“我”，是团队团结协作的关键。

　　(二) 运用教练辅导、培训、授权等方法，帮助员工成长

　　项目经理的一个重要能力，是对员工的工作胜任力进行评估，并划分出低能力、中等能力、高能力的评价，并对不同能力水平的员工，采取针对性的帮助。合理的独立或综合运用辅导、培训、授权等手段，从而提高员工胜任力的提升。

　　1、教练辅导，能够提升各类员工的能力，帮助他们达到或跨越更高的目标。在很多企业中，都建立有导师制，这是最好的辅导管理方法之一。这种传帮带的辅导方法能够让成员快速的达到胜任工作的状态。通过建立信任、安全、和谐、共鸣的教练关系，能够扩展成员的视野，看到更多机遇和可能，支持成员的行动，获取更多的成果。

　　2、通过员工培训，快速提高项目团队的生产力。一般临时组建的项目团队，人员素质差错不齐，在项目实施过程中，可以通过培训改善员工的工作方法，提高工作能力，快速的适应岗位职责要求。完善人员的知识结构是培训的一方面，进行“工作规范”的培训，应该是另外一个重要的部分。培训，能够为同事之间搭建起一个相互交流、沟通的平台，并且也是提高员工积极性及传递管理信息的有力手段。

　　3、授权，对于高能力的员工行之有效。高能力的员工，看上去不需要给予太多的帮助就能够胜任项目工作，但他们并不满足于能够胜任项目工作，他们具有探索新思想、新技术的思维，喜欢接受不同的挑战，对于这些员工，最好的帮助方式就是授权。让他们决定采取哪种行动最好，放手让他们自己去干，允许他们进行创新的应用。项目经理必须要放弃权责，但员工同时要知道，虽然给他们提供支持和指导，但他们最终要为工作质量、结果负责。

　　(三) 使用激励手段，提升员工满足感

　　工作是实现愿望的手段和工具，员工更愿意把工作作为一个平台，来展示自我、实现理想。激励手段的运用，能够让员工得到更多的存在感、成就感、满足感。

　　大多数员工都希望增加薪水和职务升迁来对自己产生激励，但通常这种正规的激励方式受于时间及资源的局限，不会在工作中经常出现。而项目经理也不能只依赖正规的奖赏体制，它可选择的奖励范围极为有限。虽然薪水和奖金的增加对于认可个人的贡献是必要的，但是表示赞赏的激励方式还有很多，这些奖赏也很重要：认可、承认。

　　在恰当的时间、恰当的场合对一个恰当的人说几句感谢、赞赏的话，比晋升、正式的奖项，或者发一堆证书、奖章都有效。

　　当员工认为很棒的完成一项任务的时候，当员工写了一篇认为很有建树的文章，当员工认为通过自身努力使项目里程碑进展大幅提前的时候，员工需要传染这份兴奋和激动，项目经理如果能在此时、事件发生时，公开给予奖励，这是最有效的。通过对他们小成果、大成果的表扬，让他们建立这种成就信心。这时的员工，会得到很大的存在感、认同感、成就感。

　　好的项目经理会大量使用内在的奖励方式，如基于成就感、创新机会和工作的挑战性因素的奖励。在这种方式下，个人努力可以立即得到表彰。这种内在的奖励，可以大大提高员工工作满意度和奉献程度。尽管那非常简单，但这种奖赏很有效果。

　　(四) 努力帮助下属达成目标

　　做好下属职业规划。项目经理工作的一项重要的任务，是针对成员的特点进行工作的安排，把他们安排到合理的位置，并且通过对员工经常性的正式或非正式沟通，及时了解组员的内心想法，答疑解惑。经常性的鼓励他们按照自己的思路去做事。通过沟通，掌握他们在公司想要得到什么样的发展，以及未来自己的职业生涯有什么样的规划，结合他们的个人特点，帮助他们、引导他们树立自己的职业目标，建立积极正面乐观的心态。鼓励下属做自我超越，追寻个人创新路径，真正实现自我能力的有效提升。

　　通过帮助下属对人生目标、职业目标的确立，确认了员工奋斗的方向，但落到实地，还是要具体的帮助他们实现项目目标。因为通常职业目标制定的过高，当下的目标又显得比较渺小，会让人感到实现的迷茫。设法帮助他们完成职业目标到实现项目目标的流转动力，让他们理解扎实的做好当下，做好目前所完成的工作，这是实现职业目标的坚实阶梯。

　　一切皆项目，项目经理作为当今组织机构中越来越重要的组成部分，不仅需要自身具有高能力、高实力，还需要借助团队的力量，帮助团队成员提升能力，满足他们的需要。借助对下属的提升，项目经理实现了助人助己的美事，等项目结束后，自己的综合能力提高了，团队成员的整体能力也大幅提升了。最终实现了团队的卓越成长，同时也达到了项目成功的目标。只有这样，员工才能建立安全感，获得存在感，创造成就感，才能心悦诚服、脚踏实地的做事，从而也有效的推进项目的进程，拓展了工作的深度和广度。