有些老板在公司管理过程中，崇尚谨慎，坚持中庸之道。对于自己不熟悉的领域，从来不去涉及。他们担心因为不熟悉这个领域，而做出一些不正确的决策。 如在软件项目立项时，他们担心被软件经理所糊弄，或者怀疑软件经理的决策能力，所以把软件项目的决策权也收回给自己，而不下放给软件经理。

　　当软件经理根据公司情况与信息化发展的趋势，建议公司上软件项目时，老板就会要求软件经理进行多次调研，多次因准备不足或者其他原因推迟软件项目的 立项。笔者曾经在一家公司服务过，他们公司决定上一个软件项目时，整整考虑了一年有余，这是在考验员工的耐心。“拖延”已经成了他们的家常便饭，但是，他 们对于公司自己熟悉的领域，从来不会拖延。此次，这当中主要的症结还是在于软件项目让他们感到陌生，因陌生而感到“恐惧”。

　　这种老板，对于软件经理来说，有利有弊。好的地方就是他们比较推崇软件项目，在软件项目的投资上，比他们的老子要大方的多，同时，软件经理在他们公 司中，也比较受到重视，在他们的强力支持下，软件项目也比较容易实施与推行;但是会遇到一个问题，在他们眼中，没有信息化管理软件解决不了的问题，我在管 理中出现的需求，无论大小、不计成本，都要给我实现。这就会大大增加软件项目的成本与实施周期，软件项目会向滚雪球一样，越滚越大，难以驾御;况且，公司 管理中的很多问题，还是要通过改善公司自身的管理水平才能解决，信息化软件只是起到一个辅助、巩固的作用。

　　遇到这种老板，软件经理除了感叹自己有幸得到老板的重用外，就要注意在软件项目一开始，就要打破他们的完美主义观，让他们对软件项目有个正确的认识。其实，现在软件经理的角色已经在逐渐转变，技术已经不在是决定其成败的关键，决定软件经理价值的主要在于沟通与协调。