项目经理是怎么成长起来的呢?比如说一个人适合做项目经理，已经有了一定的基础，有可能去做项目经理了。现在有一个项目，这个项目可能很大，里面要有第一项目经理，还要有几个帮忙的项目经理，这时候把你放进去给别人帮忙，其实你并不是真正意义上的项目经理。不论大到什么样的项目，项目经理只有一个，即所谓的第一项目经理，他是真正集成败于一身的项目经理。别人都会把矛盾集中到他这里，由他来做判断，承担所有的后果。但你可以去做一个不是第一项目经理的项目经理，通过这个过程，别人来带你，然后再有一个比较小的项目，把你放进去做一个独立的项目经理。在开始时，有人会协助你，对于一些刚成型的文档、重要的会议，项目启动的时候会有一些有经验的上级经理或项目经理进去帮助你。原因很简单，项目是不允许失败的，它和科研是两个概念。目前国内在这方面有一定的欠缺，很多公司的研发和专业服务是不分的，或者都是项目驱动性的"研发"，没有真正面向产品的研发。其实研发和专业服务是两码事，研发是一种投资行为，既孕育着巨大的商机，也存在战略和技术上的失败风险; 但专业服务或者说做项目是一种商业行为，是不允许失败的，所以不可能让一个完全没有项目管理经验的人做项目经理。

　　一个合理的公司是不可能让没有项目管理经验的人去干赔本赚吆喝的事情，但正如"先有蛋还是先有鸡?"的问题一样，项目经理又必须通过干才能被证明和成熟起来，这样就必须有人去带，去把关。

　　麦肯锡写的《软件业成功的奥秘》书中的统计，大多数的软件开发项目都是失败的，"软件开发就是不可能完成的任务"。对于一个公司来讲，在打算去做一个项目开发的时候，一开始如果你就想过成功与失败的概率分别是多少，一开始如果你就意识到你很可能是在做一件赔本赚吆喝的事情，那么你在做这件事情的时候就会比较谨慎。一个项目在开始做的时候，会有很多矛盾、争论，很难说哪一个是对的，哪一个是错的，大家都会有合理和不合理的地方，但最终总得有一个方案，项目经理的威信就是在这个时候发挥作用的。做项目管理的人往往处于矛盾的焦点上。国内目前对于项目经理的理解是很差的，一说做项目，大家都想到具体的事情，认为做项目管理是应用开发中最没有用的事情。他们认为，从做一个应用开发的项目来讲，需求分析需要业务人员，设计需要资深的技术人员，编码需要程序员，测试要由大家一起来做，什么事情是由项目经理干的呢?没什么事情!然而，并非如此。项目经理的活动是在这些工作之外的，没有项目经理，大家都在那里闷着头干，干完之后，凑不到一起去，白干了。所以，项目经理的工作就是去解决这些问题的。就像是打仗，有冲锋的，有掩护的，连长、团长不是做这些事情的，但是没有他们肯定不行。如果说打仗，大家能理解，但说到做项目，大家就不理解，认为项目经理就是打杂的，或者认为项目经理应该是写程序最多的人。事实上不是这样的。项目管理的核心是三角平衡，即范围、成本、进度三个方面保持平衡，但是这三点往往是互相打架的。这三点从根本上来说是矛盾的，在矛盾的状况下，一个项目经理会面临的挑战是，你如何去把它们处理好，使它们达到平衡，这是所有的项目经理都会面临的挑战。因为，并不是说有一个公式一套，就可以把问题都解决了，如果是这样，那就不叫管理了，管理是一门艺术而不是技术。你拿着这么一套方法论的东西，凭借自己的经验，在做不同的项目的时候，处理问题的方式是不一样的，每一个项目的具体做法都是不一样的。没有哪一个案例可以把项目中所有的问题都包括进来。要想做一个成熟的项目经理，不光要经过一些专业的项目管理培训，还要有大量的项目管理理论的学习和在做项目过程中总结的大量经验的相互结合。如果只是通过听几堂课，学了几招技巧和方法，马上就能用，而且还能用对，那么业内资深的项目经理就不值钱了。